一、電力集團及信息化現(xiàn)狀
電力集團是指一些電力企業(yè)為了適應市場經(jīng)營環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部組織的變化,組建的以母子公司為主體,以資產(chǎn)、產(chǎn)品技術等為紐帶,母公司通過投資及生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式,同眾多具有相對獨立性的企事業(yè)法人共同組成的經(jīng)濟聯(lián)合體，如五大發(fā)電集團及地方性電力投資集團等。
近些年來，各電力集團不是忙改革就是忙擴張，企業(yè)老總們在這個過程中還得完成自身從企業(yè)家向戰(zhàn)略家的轉型或者來自管理等等方面的各種考驗，集團自身以及與各下屬單位的關系正在理順的過程中，如何借助信息化手段進行戰(zhàn)略規(guī)劃與管理這一點上的認識還存在一定的盲點，尤其電力集團管理對信息化的需求還不十分明顯，之前的信息化建設因為存在這樣那樣的問題，給予老總的信心也有問題，那么老總們對于信息化建設沒有給予足夠的重視或者沒有給予有效的支持，似乎也就情有可原了。
但是很多集團管控的模式，并非站在整個集團角度去思考，更多考慮集團本部各個部門管理水平和手段的提高。雖然實施了部分信息系統(tǒng)，卻沒有和上下游公司的產(chǎn)業(yè)鏈完全結合起來，對各個子公司的管理僅僅停留在下達指標和統(tǒng)計分析的模式上，這種模式凸顯的價值并不大。
二、從“墨菲定理”到“魚缸理論”
If there are two or more ways to do something,and one of those ways can result in a catastrophe,then someone will do it.（事情如果有變壞的可能，不管這種可能性有多小，它總會發(fā)生。）
愛德華·墨菲（Edward A. Murphy）是一名工程師，他曾參加美國空軍于1949年進行的MX981實驗。這個實驗的目的是為了測定人類對加速度的承受極限。其中有一個實驗項目是將16個火箭加速度計懸空裝置在受試者上方，當時有兩種方法可以將加速度計固定在支架上，而不可思議的是，竟然有人有條不紊地將16個加速度計全部裝在錯誤的位置。于是墨菲作出了這一著名的論斷，并被那個受試者在幾天后的記者招待會上引用。墨菲定理告訴我們，容易犯錯誤是人類與生俱來的弱點，不論科技多發(fā)達，事故都會發(fā)生。而且我們解決問題的手段越高明，面臨的麻煩就越嚴重。所以，我們在事前應該是盡可能想得周到、全面一些，做好預防控制。
“要知道魚想要什么，最好的方法就是跳進魚缸，和魚一起游泳�！� （魚缸理論）
日本全面質(zhì)量管理（TQM）專家司馬正次提出魚缸理論：發(fā)現(xiàn)客戶最本質(zhì)的需求 。魚缸就象征著企業(yè)所面對的經(jīng)營環(huán)境，而魚就是目標客戶。經(jīng)營者要做的就是先跳進魚缸，實際深入到用戶所處的環(huán)境，接觸那些用戶，學著和魚兒一起游泳，了解他們所處的環(huán)境和他們真正體驗作為一個客戶對產(chǎn)品的需求。然后，跳出魚缸，站到一個相對更高更廣的環(huán)境中，重新審視分析客戶狀況，以發(fā)現(xiàn)他們最本質(zhì)的需求。
通過上面這兩則經(jīng)典的管理理論故事，我們深入到本文的主題，重新審視電力集團信息化的思路，考慮集團整體如何開展信息化建設，經(jīng)過不斷探索和總結教訓，集團信息化必須朝集中管控的道路上邁進，把資源進行最大限度的整合和共享，將集團下屬的不同電廠相同業(yè)務單元和服務進行集約管理，如物資供應、燃料供應、物流管理、生產(chǎn)管理等都是有共性的，深層次的整合需要靠信息化平臺來管控。
集團管控的另一個重點在于促進集團內(nèi)部協(xié)同效應發(fā)揮的內(nèi)部資源整合，以及作為保障協(xié)同效應實現(xiàn)的規(guī)范治理和有效管控。集團管控是個系統(tǒng)工程，框架平臺、流程、制度、表單、工具是技術手段，而如何與企業(yè)的實際相結合，讓這些方法和工具真正發(fā)揮作用，則是智慧，需要供應商與電力集團共同配合，形成最佳實踐。
三、集約管控，創(chuàng)新協(xié)同--電力集團信息化的核心價值
科遠公司通過借鑒國內(nèi)外最佳實踐，滿足電力集團 “做大做強”需要，集團信息化產(chǎn)品緊緊圍繞“集約管控，創(chuàng)新協(xié)同”八字方針來滿足電力集團企業(yè)管控模式的發(fā)展和變革。
集約化管理是電力集團提高效率與效益的基本取向�？梢岳斫鉃橥ㄟ^集中人力、物力、財力、管理等生產(chǎn)要素，進行統(tǒng)一配置，并以節(jié)儉、約束、高效為價值取向，從而達到降低成本、高效管理，進而使企業(yè)集中核心力量，獲得可持續(xù)競爭的優(yōu)勢。
電力集團集約管控的范圍主要包括集團調(diào)度部門進行統(tǒng)一的計劃與調(diào)度、燃料公司進行統(tǒng)一的燃料采購與供應、物資公司進行統(tǒng)一的物資采購、經(jīng)營管理部門進行統(tǒng)一的資金計劃預算等等。下面以集團物資管理為例闡述集約管理的方法，主要是實施戰(zhàn)略性物資的集中采購，改革物流管理方式，以優(yōu)化集團的業(yè)務模式，提高競爭力：
1、物料管理納入集團資源統(tǒng)一管理：物料業(yè)務體系架構以集團、分廠為整體，在保證整體性的同時，也能通過系統(tǒng)設置來支持某些下屬企業(yè)的個性化需求；通過對集團范圍內(nèi)物料品種的共享，從而將地理上分散的各種倉庫統(tǒng)一為邏輯上的“大倉庫”，以集團為整體定義物料品種的屬性和編碼，建立統(tǒng)一的“物料字典”； 在同一倉庫中，為了進行更加精細的物料存放管理，可以設置“庫位”； 同時構建統(tǒng)一、透明的業(yè)務規(guī)范，不但能進一步規(guī)范物料管理的工作，更重要的是，能夠為與物料相關的成本考核等提供規(guī)范的管理基礎，可構建統(tǒng)一、透明的業(yè)務管理體系。
2、實現(xiàn)集團集中采購，降低采購成本：支持物料公司和虛擬采購組織的集中采購模式，發(fā)揮集中采購的優(yōu)勢，降低采購成本；支持對企業(yè)采購權、質(zhì)檢權及支付權做必要的分離，自動計算并歸集采購的價款和稅款，自動將采購運雜費分攤到每種明細物料；支持對自定義的采購資金來源的統(tǒng)計與采購物料使用方向的統(tǒng)計。
3、自定義一級庫、二級庫管理模式，全程監(jiān)控物料來龍去脈：對于從一級庫（也稱大庫）領到二級庫（也稱小庫，或現(xiàn)場庫）的物料，物料品種也可統(tǒng)一管理，對于計劃內(nèi)領料，以需求嚴格控制組織機構或工程項目從一級庫領料的品種和數(shù)量，并進一步關聯(lián)控制二級庫的入庫品種和數(shù)量。集團管理者可查詢到二級庫從一級庫領走的物料，多少在往二級庫的途中，多少已經(jīng)入二級庫，多少已經(jīng)從二級庫用到了工程項目上或被二級庫的相關領用單位領走。防止物料領到二級庫后便失控的現(xiàn)象，全程監(jiān)控，一目了然，這一切都無需改變倉庫的物理存放位置。
4、物料管理業(yè)務全程預算控制：對于計劃內(nèi)的物料，采購計劃可關聯(lián)控制采購單中的品種和數(shù)量，采購的品種和數(shù)量又可關聯(lián)控制入庫單中的品種和數(shù)量，需求計劃可控制需求部門的出庫品種和數(shù)量。對于計劃外的物料，可根據(jù)管理需要，依據(jù)更嚴密的審批流程處理，而無需提出需求計劃、制定采購計劃，以靈活適應物料管理的需要。
5、物料管理與工程管理、財務稽核無縫集成：工程立項時，根據(jù)工程概算提出物料需求計劃；在物料需求單輸入時可將工程的物料計劃導入到需求單中，形成物料需求單的明細記錄。工程領料時，所提的物料計劃就會控制工程領料的品種和數(shù)量。
所謂“創(chuàng)新協(xié)同”是指將協(xié)同平臺與電力集團企業(yè)辦公系統(tǒng)、業(yè)務系統(tǒng)、經(jīng)營系統(tǒng)等形成整合的應用模式，不僅是能夠滿足行政辦公，并且跟MIS系統(tǒng)、商務智能系統(tǒng)都進行關聯(lián)，在集團領導桌面可以看到整個企業(yè)的運營情況。通過協(xié)同平臺驅動能夠有效提升執(zhí)行力和創(chuàng)新力，提升運營能力，推動企業(yè)轉型。
“協(xié)同管理是電力集團管理思想落地的平臺，是企業(yè)形成閉環(huán)管理的驅動！”包含如下幾層含義：
1、首先是實現(xiàn)無紙化辦公，即企業(yè)基本制度的落地。電力企業(yè)尤其是集團企業(yè)的制度非常多，記不住，用時又找不到，每個人的理解也不一致，遇到問題總是找領導申請綠色通道，如考勤制度、打印制度、出差補貼制度……，解決這一問題的最好辦法就是將各種規(guī)章制度解構，然后進行平臺建模，通過協(xié)同平臺把制度轉化為模板，并固化使用。
2、通過協(xié)同平臺改進授權和監(jiān)督方式。在企業(yè)管理中，口頭授權，內(nèi)容龐雜，重點不突出，授權對象歪曲理解，多級授權層層衰減變形；過程缺乏記錄，缺少考核和驗收的參照；授權人事情多，遺忘跟蹤事項等等……，那么可以通過協(xié)同進行有效授權，如以電子任務單形式書面授權，降低目標的傳遞衰減和變形；直接分配任務對象和路徑；通過流程圖建立可視的責任關系；即時感知任務執(zhí)行狀態(tài)、結果和變動情況。
3、通過協(xié)同解決“集團組織學習”的落地難點。建立“知識庫”管理，通過信息的分類、收集和整理形成有效知識，并授權給不同的對象進行學習和分享。建立全面、可控、共享的組織級學習體系。
4、通過協(xié)同提高集團高層管理者的工作效率。崗位職責和分工通過協(xié)同平臺定義明確之后，并不是每件事情都需要高層領導進行參與和審批，而是呈現(xiàn)給領導就是其相關比較緊密重要性高的事務，可以大大提高工作效率和決策及時性。如設備資產(chǎn)管理中，高層領導主要關注一些大型檢修項目的異常情況和進度，并不需要每個環(huán)節(jié)都參與審批和決策等。
5、最后就是集團協(xié)同平臺能夠幫助組織加強計劃執(zhí)行力，建立結果反饋機制，提供多層級的上下級計劃發(fā)起、反饋、確認、執(zhí)行總結的全過程支撐。大大提高組織的敏捷度。
四、集團信息化的總體架構及建設步驟
為提升電力集團的競爭力，集團層信息化建設以集團管控和業(yè)務、資源整合為主，優(yōu)化集團的業(yè)務模式和內(nèi)部資源配置。圍繞“集約管控，創(chuàng)新協(xié)同”的管理思想，規(guī)范集團、各分公司（可擴展）與各發(fā)電企業(yè)相關業(yè)務的管理流程，實現(xiàn)業(yè)務信息、實物信息和管理控制信息的整合，消除企業(yè)的信息孤島，并對集團下屬發(fā)電企業(yè)相關管理業(yè)務的深層次、多角度統(tǒng)計分析，為集團提供決策依據(jù)。集團信息化的總體架構圖如下圖所示：
按照“整體規(guī)劃，分步實施，持續(xù)投入，快速回報”的設計和投資原則，電力集團信息系統(tǒng)建議分如下五個階段進行：
第一階段：電力集團側成熟功能先上線，對于一些集團管理公用的、成熟的系統(tǒng)，如財務管理系統(tǒng)、人力資源系統(tǒng)、資金管理系統(tǒng)、物資管理系統(tǒng)、燃料管理系統(tǒng)等，可以通過招標的方式，選擇業(yè)界知名的廠商，利用他們豐富的經(jīng)驗提供適合企業(yè)實際的整體解決方案，并通過項目試點，按照統(tǒng)一的信息化建設原則，在成功試點的基礎上在全集團進行推廣使用。
第二階段：建立集團側核心指標實時監(jiān)控系統(tǒng)：把各分廠作為數(shù)據(jù)采集點，實時把核心指標自動上傳到集團公司，自動生成相關統(tǒng)計分析圖表，率先建立集團核心數(shù)據(jù)實時管理系統(tǒng)，尤其是對核心的安全和經(jīng)濟指標的管理。
第三階段：建立試點分廠SIS、MIS系統(tǒng)，并總結經(jīng)驗、進行功能提煉。選一個管理基礎較好的電廠作為試點，建立全套SIS、MIS系統(tǒng)功能，在實施過程中總結經(jīng)驗、進行功能提煉，形成示范。
第四階段：系統(tǒng)最佳實踐復制階段，形成集團業(yè)務管理中心。在前三個階段取得成功之后，分廠信息化從試點開始進行快速復制，逐漸覆蓋已投運電廠；同時在集團側建立財務人資、物資燃料、設備生產(chǎn)及實時數(shù)據(jù)業(yè)務管理中心，供業(yè)務管理層及時全面了解業(yè)務運作情況，發(fā)現(xiàn)業(yè)務執(zhí)行過程中存在的問題并及時解決。
第五階段：完成集團側輔助決策階段。建立企業(yè)BI（商業(yè)智能），該階段是信息系統(tǒng)的“拔高”階段，主要通過商務智能工具進行企業(yè)的經(jīng)營情況分析，通過智能數(shù)據(jù)倉庫和BI引擎，提供能在更短時間內(nèi)快速、靈活作出企業(yè)經(jīng)營決策的信息和服務。
五、“十二五”電力集團信息化展望
“十二五”電力信息化建設應以實現(xiàn)電力集團發(fā)展戰(zhàn)略為指導，以支持企業(yè)各板塊業(yè)務協(xié)同發(fā)展為重點（引自中電聯(lián)“電力信息化十二五展望”），可以理解為電力信息化必須緊扣企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，成為解決企業(yè)發(fā)展瓶頸方法的平臺，通過各個業(yè)務環(huán)節(jié)的協(xié)同形成閉環(huán)，通過集約化精細化管理出效益，最終為企業(yè)帶來可觀的投資回報率�！笆濉逼陂g電力信息化發(fā)展可能會出現(xiàn)以下幾個特點：
1、集團信息化標準形成，前期規(guī)劃工作更加重視：隨著各個電力集團信息化建設經(jīng)驗的積累，信息標準化機構提煉出集團信息化建設的標準能夠形成框架并發(fā)布；特別是汲取前期失敗的教訓，對信息化的前期規(guī)劃會更加重視，通過立項和咨詢公司的介入，前期準備工作時間會變長，整體規(guī)劃愈發(fā)細致，如設備編碼、物資編碼、組織機構編碼、數(shù)據(jù)規(guī)劃、業(yè)務流程規(guī)劃等工作會在規(guī)劃期完成，同時考慮各個下屬電廠的差異化，進行全盤考慮。
2、電力集團會成立信息化機構，提高信息化的地位：在信息管理機構中，除了精通信息技術的專家，還會有業(yè)務專家，甚至有兩方面都貫通的專業(yè)性人才，這樣信息部門在信息化建設中更加主動，信息系統(tǒng)的時效性也愈加突出，業(yè)務的穿透性也更加明顯。
3、集團信息化架構清晰，分工明確：隨著電力集團信息管理能力的提高，電力集團將逐漸主導信息系統(tǒng)的平臺建設、數(shù)據(jù)規(guī)劃和業(yè)務建模等核心工作，供應商主要分為數(shù)據(jù)庫、平臺架構、業(yè)務應用功能等多個方面，換句話講，供應商的專業(yè)化分工越來越細，業(yè)務特點越來越明確。
4、系統(tǒng)運維方面，集團主導由專業(yè)的第三方公司負責，由于集團信息專家掌握核心的集團信息化核心技術，對一些規(guī)范和標準的運維工作分包給第三方公司，降低運營成本，提高信息化的響應速度。
六、典型案例簡介
南京科遠是國內(nèi)較早從事電力集團信息化開發(fā)和應用的專業(yè)單位之一，2008年簽約的山東某大型民營企業(yè)是中國企業(yè)500強和山東省特大型企業(yè)，包含電力集團總部和7個分廠，裝機容量大，管理模式復雜，在雙方的共同努力下，一期項目已經(jīng)全部竣工，包括冗余光環(huán)網(wǎng)建設、硬件設備搭建、集團和電廠側SIS系統(tǒng)和MIS系統(tǒng)。
網(wǎng)絡系統(tǒng)方面：主要包括各分廠以太網(wǎng)、SDH光環(huán)網(wǎng)、PCM語音設備三個部分。以太網(wǎng)部分：總部與各分廠通過路由器、防火墻、交換機等網(wǎng)絡設備組建廠內(nèi)以太網(wǎng)，通過制定相關訪問策略進行控制辦公與生產(chǎn)的數(shù)據(jù)訪問。SDH部分：各分廠及總部在主干上組建兩套光環(huán)路，通訊接口為STM-4,比特率為622Mbit/s的光環(huán)網(wǎng)系統(tǒng)，總部一套、分廠各一套。實現(xiàn)數(shù)據(jù)傳輸從一個方向至另一個方向的切換，實現(xiàn)網(wǎng)絡穩(wěn)定、安全運行。PCM及音頻部分：采用點對點通訊，各分廠一套，每個分廠可接30門電話，總部提供270路信號，對應與9個分廠連接，利用總部程控交換機實現(xiàn)對整個語音系統(tǒng)的控制。
SIS方面實現(xiàn)了各個電廠的DCS以及脫硫、水、煤、灰輔控、綜自系統(tǒng)的生產(chǎn)控制系統(tǒng)實時數(shù)據(jù)，通過數(shù)據(jù)接口，統(tǒng)一集成到實時數(shù)據(jù)庫平臺之上，以直觀的、與現(xiàn)場畫面一致的實時畫面和完整、準確的生產(chǎn)綜合報表。向公司生產(chǎn)管理部門及時展示機組的生產(chǎn)信息，并通過性能計算和能耗分析以及運行在線考核等干預和優(yōu)化生產(chǎn)。
同時通過對設備資產(chǎn)、安全管理、生產(chǎn)管理、培訓管理的集成和數(shù)據(jù)挖掘，形成全公司績效考核的KPI指標，為公司決策層提供可靠的數(shù)據(jù)來源；并通過績效考核平臺進行考核和打分，成為集團公司加強管理的有力手段。
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