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無論是對外接受采訪，還是公司內(nèi)部溝通，“跨界生態(tài)”和“升維創(chuàng)造”是羅克韋爾自動化（中國）有限公司總裁石安最常提及的兩個高頻詞匯。在羅克韋爾深耕多年的工控界，一場打破行業(yè)內(nèi)卷困境的突圍之戰(zhàn)已經(jīng)悄然打響。在石安看來，想要實(shí)現(xiàn)破局，必須不斷創(chuàng)造新的需求。而“跨界生態(tài)”和“升維創(chuàng)造”就是應(yīng)對內(nèi)外部挑戰(zhàn)的兩把金鑰匙。羅克韋爾扮演著生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)鏈主的角色，可以充分發(fā)揮自身橫向整合DNA優(yōu)勢，搭建串聯(lián)供給端與需求端的平臺，匯聚千業(yè)百態(tài)的生態(tài)合作伙伴，從5到15，從15到n，聚集解決產(chǎn)業(yè)及社會問題，有效賦能人類社會可持續(xù)發(fā)展。

在本期“燈塔企業(yè)高層訪談實(shí)錄”中，麥肯錫全球董事合伙人侯文皓與石安在羅克韋爾位于上海漕河涇的漕河涇·羅克韋爾自動化凈零智造聯(lián)創(chuàng)中心展開了深入對話，兩人圍繞制造業(yè)破局之道、跨界升維、中小企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型、綠色可持續(xù)發(fā)展等話題，進(jìn)行了深入探討。

以下為編輯后的訪談實(shí)錄。

“破局之道在于創(chuàng)造新需求”

Q 侯文皓：世界經(jīng)濟(jì)論壇的燈塔企業(yè)當(dāng)中能夠?qū)崿F(xiàn)非常好的客制化，我們叫C to M（Customization to Manufacturing）的企業(yè)并不多。垂直整合的企業(yè)，從“地主”變成鏈主挺難的。擅長做端到端整合的企業(yè)，如果要做垂直整合也挺難的。您認(rèn)為原因是什么，如何破局？

石安：我認(rèn)為核心底層邏輯是人的認(rèn)知以及人性。C to M的趨勢是基于人均GDP的不斷增長，超過1萬美元之后，按照歷史規(guī)律，對于定制化的需求絕對是存在的。但是這個需求怎么跟產(chǎn)業(yè)形成聯(lián)動？因?yàn)閺闹圃旆降娜诵裕矗┦且杀咀顑?yōu)和（保證）交付質(zhì)量。

Q 侯文皓：還要（有）利潤，要有錢賺。

石安：我覺得更多是從人的角度，他想要給別人看到他的衣食住行。“食”的定制化千年以來都這么回事，但是 “衣”現(xiàn)在已經(jīng)在做了。“住”，從裝修的角度，現(xiàn)在都是定制化裝修，通過供應(yīng)鏈來做。當(dāng)然也會有模塊化的裝修，這是某一種（形式）的定制化。“行”很明顯，現(xiàn)在造車新勢力的定制化（程度）非常高。更有意思的是，工廠生產(chǎn)的汽車也許已經(jīng)是滿配，但是街邊中小改裝廠有定制化的能力，反而盈利更多。

破局之道在于創(chuàng)造一個串聯(lián)起需求端跟供給端的綜合性平臺，真正缺的是這個。有沒有這樣一個專門的平臺，匯聚不同產(chǎn)業(yè)的有定制能力的制造商，讓大家容易對接背后的產(chǎn)業(yè)。我認(rèn)為這樣的能力會串接新一波的需求。某種意義上，后端產(chǎn)業(yè)鏈的配套可以帶動一波增長。

Q 侯文皓：平臺搭好了，您能舉一些創(chuàng)造了新需求的例子嗎？

石安：需求從問題來，問題越大需求越大。我們正在孵化的幾個技術(shù)，其中一個將有助于解決中國的民生問題。從房地產(chǎn)的角度來看，供給大于需求，但同時(shí)，大家卻找不到地方停車。我們正在嫁接的科創(chuàng)技術(shù)比傳統(tǒng)的立體停車至少多出50%的停車空間。怎樣有效地嫁接中間的斷點(diǎn)，怎樣有效地幫助商業(yè)樓宇更系統(tǒng)性地解決停車問題。這是一個硬需求，對于政府端是一舉多得的，既解決了民生問題，又帶來了GDP增長的新機(jī)遇。

Q 侯文皓：這個平臺上整合了用戶、運(yùn)營和技術(shù)供應(yīng)商，也包括羅克韋爾，還整合了其他的一些生態(tài)，形成多方共創(chuàng)共贏的模式。提到數(shù)字化賦能，既做到（短）交付，又做到多樣性，同時(shí)不把運(yùn)營成本做得太高，有什么好例子嗎？

石安：我們作為生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)鏈主企業(yè)，更多是在匯聚跨界的生態(tài)，聚焦解決產(chǎn)業(yè)問題跟社會問題，有效賦能人類社會可持續(xù)發(fā)展。key words（關(guān)鍵詞）是匯聚跨界生態(tài)，解決相關(guān)問題。

我先分享一個中小企業(yè)數(shù)字化燈塔的案例。羅克韋爾曾通過數(shù)字化燈塔用例賦能某個冰淇淋設(shè)備及產(chǎn)線制造商，幫助它快速釋放效率和柔性制造的能力，對于人的需求也隨之大大降低。這時(shí)，這家公司就具備了改變產(chǎn)業(yè)、商業(yè)模式的可能性，并漸漸發(fā)展出了定制化代工的能力。（這樣）在節(jié)省、優(yōu)化成本的基礎(chǔ)之上，打開了新的（收益）源頭，改變了整個產(chǎn)業(yè)格局。

“從5到15，從15到n，跨界升維”

Q 侯文皓：您剛才提到從5到15，從15到n，為什么？怎么做？

石安：我們的優(yōu)勢是橫向整合能力，尤其是內(nèi)部橫向整合能力。為什么聚焦從5到15？首先，0到1是科學(xué)家干的事，而我們（的能力在于能夠）有效打通科創(chuàng)到GDP之間的斷點(diǎn)。我們提供三個核心要素，第一，核心技術(shù)。第二，從技術(shù)端延展到運(yùn)營端，即卓越運(yùn)營，從客戶的角度，幫它解決運(yùn)營問題。第三，跨界生態(tài)。這三件事給產(chǎn)業(yè)帶來四個領(lǐng)域的升維，我們叫做跨界升維。第一個，藍(lán)海的開拓，藍(lán)海在跨界之中。第二個，產(chǎn)業(yè)鏈的延展。第三個，不管是通過燈塔工廠、凈零供應(yīng)鏈，還是科創(chuàng)，各種方式所帶來的產(chǎn)業(yè)鏈延展，都將進(jìn)一步帶來品牌的升維。第四個，客群的升維。我們深耕產(chǎn)業(yè)多年，在第二產(chǎn)業(yè)的客戶群體中有大量（位于）金字塔頂端的世界頭部企業(yè)。所以有效解決頭部客戶群體的問題后，很快形成標(biāo)桿案例，進(jìn)而賦能從5到15。

Q 侯文皓：您再講講15到n，“n”的打法，怎樣發(fā)揮作用？

石安：15到n的快速擴(kuò)展，需要匯聚不同的生態(tài)，包括資本方，更廣大的群體，甚至媒體。我們跟生態(tài)伙伴們共同打造綜合能力，讓標(biāo)桿的復(fù)制不是單純只靠我們一家?，F(xiàn)在我們作為需求的創(chuàng)造方，打造的平臺具備源源不斷創(chuàng)造藍(lán)海商機(jī)的能力，這是我覺得特別有價(jià)值有意義的。

現(xiàn)在我們在做的這些事，我們內(nèi)部同事老是開玩笑，說特別費(fèi)老板。因?yàn)槭抢习甯习逯g的戰(zhàn)略交流，不是單純賣一個硬件產(chǎn)品、軟件產(chǎn)品或者解決方案，而是大家一起頭腦風(fēng)暴，去找到真正的商機(jī)，真正的需求或（真正需要）解決的問題。交流當(dāng)中會很容易把老板們的思維打開來，把他的認(rèn)知拓寬，在他需要的時(shí)候，我們作為外腦能夠提供給他所“不知道的”。

Q 侯文皓：石總大概有多少時(shí)間在出差上面？

石安：非常多，剛才講特別費(fèi)老板。但這特別有意思，對我而言這是非常有意義的事情。（所有）這些事都是一把手工程，比如說，我一年定義5個核心客戶，這些客戶我認(rèn)為是具備顛覆產(chǎn)業(yè)、商業(yè)模式可能性的，那我可能會選擇每一個季度去回訪。這個就特別重要。想象一下，這5家客戶會占掉我將近20%的時(shí)間，但如果每一年可以顛覆3到5個產(chǎn)業(yè)的模式，我認(rèn)為是非常值得的。

Q 侯文皓：在中國，0到1的創(chuàng)新速度也許不這么快，5到15、 15到n的速度是非常快的，中國的速度可能是國外的兩三倍。怎么把速度做快？

石安：我認(rèn)為底層邏輯是端到端思維。其實(shí)并不是說中間哪些地方就一定不快，也許中間有一部分特別快，但是卡住了，一卡住就動不了。

Q 侯文皓：您覺得最常見的bottle neck（瓶頸）在哪里？

石安：還是認(rèn)知。為什么會被卡住？因?yàn)槟銢]看到（瓶頸在哪里）。每一家企業(yè)要把跨界的人才統(tǒng)統(tǒng)招齊，還能夠留得住，這本身不太現(xiàn)實(shí)，尤其是數(shù)字化人才，沒有任何一個人可以說（自己）全部都懂。

懂IT（信息技術(shù)）的不懂OT（運(yùn)營技術(shù)），懂OT的不懂IT， 懂IT、OT的可能不懂行業(yè)。懂行業(yè)的老師傅知道怎么把明天干得跟昨天一模一樣，但是不知道怎么把明天變得更好，因?yàn)樗^去30年都這么干的。所以需要匯聚各種各樣的能力。

我們過去這幾年做的最重要的事，除了打造羅克韋爾自動化智能制造創(chuàng)新研究院，打造各種各樣內(nèi)部外部的橫向整合平臺，還孕育出了一個非常強(qiáng)大的具備跨界思維的團(tuán)隊(duì)，他們的認(rèn)知已經(jīng)打開。所以內(nèi)部交流相對順暢，大家一聽馬上就知道應(yīng)該去做什么。

Q 侯文皓：（提煉）幾個成功要素：跨域的人才或者組織；提高認(rèn)知；大家在一個平臺建立生態(tài)做升維。燈塔的打法，中小型企業(yè)跟大型企業(yè)有什么不同，怎樣去幫助它們？

石安：這個問題的核心是中小企業(yè)的優(yōu)勢在哪？相對它沒有這么多的掣肘，自身可以調(diào)整的速度更快，可以更快速地嫁接需求。但是資源、技術(shù)、人才儲備可能相對不夠。怎么有效把人才跟技術(shù)對接，還是要進(jìn)一步研究每一家企業(yè)自身DNA優(yōu)勢，基于此去拓展。

此外，回歸到人性。正因?yàn)槭袌鎏?，它們（中小企業(yè)）有急迫的需求要破局要轉(zhuǎn)型。說實(shí)在的，推進(jìn)反而比大公司快。

“綠色可持續(xù)必須嫁接在產(chǎn)業(yè)可持續(xù)的基礎(chǔ)上”

Q 侯文皓：接下來談?wù)効沙掷m(xù)，怎樣去做比較好的場景，并且通過數(shù)字化把各種平衡工作做好，您有什么建議嗎？

石安：綠色可持續(xù)必須嫁接在產(chǎn)業(yè)可持續(xù)的基礎(chǔ)上，產(chǎn)業(yè)可持續(xù)必須跟需求掛鉤，所以我們把凈零供應(yīng)鏈、可持續(xù)發(fā)展嫁接在科創(chuàng)端。通過這個方式找到需求端問題，那就有辦法系統(tǒng)性地來看所謂的可持續(xù)的概念。

越來越多的頭部企業(yè)在往這個概念匯聚。那很有意思的是鏈主思維，通過每一個細(xì)分領(lǐng)域的鏈主去打通它的上游產(chǎn)業(yè)鏈。如果我們聚焦在氣候問題上，怎么通過鏈主來拉動整個產(chǎn)業(yè)鏈的聯(lián)動。范圍三（價(jià)值鏈）反而是最困難的。

還有一個藍(lán)圖的思維，從更全面的端到端的維度去審視，最終鏈主作為最后的買單方，當(dāng)然最后買單方可能是消費(fèi)者，但是鏈主有這個能力，也具備這個權(quán)利跟義務(wù)，真正對它的上游形成影響力。這是一個潛在的產(chǎn)業(yè)變革契機(jī)，同時(shí)也是危機(jī)，只有愿意參與這個游戲的（公司），才很有可能在產(chǎn)業(yè)鏈中存活下去。但中間（的關(guān)鍵）是對于行業(yè)工藝端的理解，最后很大一部分的變革是工藝的真正顛覆。

Q 侯文皓：如果發(fā)現(xiàn)良率提升，收率提升，質(zhì)量改善，對可持續(xù)也是非常重要的。

石安：之前提到的冰淇淋設(shè)備及產(chǎn)線制造商的案例，我補(bǔ)充一個點(diǎn)，（它）跟可持續(xù)和工藝迭代是完全掛鉤的。以前（使用的）是長鋼線，一條直線的產(chǎn)線，清洗這個模具會產(chǎn)生大量的污水。

而我們和合作伙伴、和客戶一起做科研，打造了圓盤產(chǎn)線的設(shè)計(jì)，用工藝的顛覆來推進(jìn)可持續(xù)發(fā)展。以前對環(huán)境造成影響的能耗和污水，現(xiàn)在沒有了。所以確實(shí)要對工藝有所理解，否則玩的都是一些皮毛，隔靴搔癢的事。

“未來最需要投入的是多元化跨界人才”

Q 侯文皓：麥肯錫中國區(qū)主席Joe Ngai（倪以理）提出“下一個中國還是中國”，您怎么看這個觀點(diǎn)？羅克韋爾在未來的三五年將怎樣在中國發(fā)展？

石安：這個問題非常關(guān)鍵，因?yàn)橹袊邆溥@樣的潛力。

首先中國有14億消費(fèi)人口，消費(fèi)升級是基于人均GDP的提升，大家對于更高質(zhì)量的產(chǎn)品、更高質(zhì)量的服務(wù)的需求在改變。制造業(yè)的成功關(guān)鍵在于長期的耐力跟韌性，而不是短期的利差以及快錢。中國具備天然的優(yōu)勢，長期延展的韌性以及耐力。中國是全球工業(yè)門類最齊全的國家，具體到工業(yè)小類，達(dá)到了666個。而且（中國有）開放穩(wěn)定的市場環(huán)境。如果（環(huán)境）天天在變，制造業(yè)是沒有辦法沉淀的。

Q 侯文皓：核心又回到怎樣創(chuàng)造更新的需求。

石安：中國近幾年提出發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力，其實(shí)我們6年前就在往這個方向推進(jìn)。為什么要扮演生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)的鏈主？因?yàn)槲覀冊趨R聚生產(chǎn)性服務(wù)體系，讓大家通過這個平臺，高效地打通，匯聚起來之后進(jìn)入新業(yè)態(tài)。

Q 侯文皓：如果暢想未來三五年，從你們的產(chǎn)品也好，研發(fā)也好，組織模式也好，或者建立鏈主，未來您會聚焦做哪幾件事？

石安：第一，堅(jiān)持做人家做不了的事，即差異化；第二，堅(jiān)持做人家無法拒絕的事，因?yàn)樗幕貓?bào)你沒法拒絕。第三，快速地系統(tǒng)性復(fù)制，從5到15， 15到n，找到更清晰的規(guī)律。

Q 侯文皓：在組織和能力上，未來三五年最需要投入的是什么樣的人才？組織怎么樣改變？

石安：我認(rèn)為越來越需要多元化的跨界人才。我們講跨界，跨出工控界，目的是什么？是解決產(chǎn)業(yè)跟社會問題。所以我們要不斷匯聚非工控界的人才，直接與羅克韋爾的員工和我們的伙伴做有效匯聚。

Q 侯文皓：作為一個在中國扎根三十余年的美資企業(yè)，未來三五年將投在研發(fā)還是投在供應(yīng)鏈，還是投在哪里？

石安：我們絕對要持續(xù)在中國投入， “next China is China”看的是長遠(yuǎn)發(fā)展趨勢。我們要在哪些方面投入？就是（基于）對本地需求的不斷挖掘，投資更多的多元化跨界人才，持續(xù)地開發(fā)針對中國應(yīng)用場景的方案，（而這些方案）很大一部分是可以復(fù)制到其他國家地區(qū)的。我們是一個“老中醫(yī)”，望聞問切，知道了問題，幫你開了方子，幫你煎藥，幫你持續(xù)Monitor（監(jiān)測）。這就形成一個閉環(huán)的循環(huán)。

Q 侯文皓：您在產(chǎn)品開發(fā)上面會有一些新的內(nèi)容嗎？

石安：現(xiàn)在我們有大量的整套的體系在AI（人工智能）相關(guān)的應(yīng)用場景，在產(chǎn)品里匯聚，在不斷地推進(jìn)。在各行各業(yè)里進(jìn)一步借助AI的power（力量），把原本的不可能變成可能。

Q 侯文皓：最后，您對中國的制造人群體，包括技術(shù)合作的供應(yīng)商和合作伙伴，能分享幾句寄語嗎？

石安：我特別期待與中國制造業(yè)和產(chǎn)業(yè)鏈的好朋友們攜手，不要用競爭的思維，而是用合作共贏的思維，真正匯聚產(chǎn)業(yè)的合作伙伴，（打造）跨界的生態(tài)，聚焦解決產(chǎn)業(yè)跟社會問題。當(dāng)大家的初衷保持一致，都致力于解決問題的時(shí)候，就沒有輸家。另外，對于工控界的工程技術(shù)人員，我有兩條建議，一是提升跨界認(rèn)知，二是加強(qiáng)對世界趨勢的理解。

侯文皓：所以要不斷學(xué)習(xí)，終生學(xué)習(xí)，非常感謝。