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　　2020年前后，企業(yè)開啟了一項根本性轉變：從單一的商業(yè)逐利轉向環(huán)境保護與價值創(chuàng)造兼顧的全新發(fā)展模式。隨著組織開始擁抱業(yè)績增長和可持續(xù)的雙重使命，緩解氣候變化影響現(xiàn)已成為企業(yè)的首要任務。

　　可持續(xù)發(fā)展已成為商業(yè)決策的一個重要考量：消費者和企業(yè)在做出采購和投資決策時，愈發(fā)看重碳足跡。這為企業(yè)提供了重要的市場機遇，可通過提供低碳或零碳產品，打造差異化發(fā)展優(yōu)勢。

　　身處一線：市場需求驅動變革

　　為了迎合消費者對清潔低碳產品的迫切需求，實體產品制造商奮勇邁向了可持續(xù)發(fā)展的最前線。以高科技領域為例，蘋果公司（Apple）的范圍1、范圍2碳減排目標遠遠超出科學碳目標倡議（Science Based Targets initiative，SBTi）為1.5℃路徑制定的最低要求。此外，他們還致力于在2030年前，實現(xiàn)范圍3排放的碳中和。電動汽車制造商極星（Polestar）也樹立了“實現(xiàn)凈零未來”的使命，旨在通過與供應商、企業(yè)家和創(chuàng)新者加強合作，在2030年前，打造出一輛從生產到出廠、全程碳足跡為零的汽車。

　　過去10年間，離散制造商在運營和供應鏈數(shù)字化方面取得了顯著進展，這讓他們在理解、管理和減少碳足跡方面更具優(yōu)勢。為了表彰那些擁抱可持續(xù)發(fā)展和規(guī)?；渴?IR技術的制造商，世界經(jīng)濟論壇（WEF）去年在全球燈塔網(wǎng)絡倡議[1]中增添了“可持續(xù)燈塔”這一新類別。這些企業(yè)正在借助工業(yè)4.0技術大幅減少自身碳足跡。

　　然而，脫碳對離散制造商而言也絕非易事。當前，離散制造商的價值鏈往往橫跨多個地域和層級，十分復雜，且這些價值鏈中的大部分碳足跡并不受制造商的直接管控：原材料和組件的生產、運輸及產品的使用過程都會消耗大量能源（見圖1）。

　　不過，領先制造商已經(jīng)開始在整個價值鏈上大刀闊斧降低碳排放?；诟髯詢r值鏈的實際情況，以及減排抓手的成本、影響和可行性，各家的減碳舉措焦點可能迥然不同（見圖2）。除了使用替代能源和提升能效這些常規(guī)舉措外，還有諸多創(chuàng)新減排手段可供選用，如采購低碳或零碳原材料、采用更環(huán)保的產品設計，以及在循環(huán)經(jīng)濟原則下提升產品利用率等。

　　他山之石：四大寶貴轉型經(jīng)驗

　　其他行業(yè)的組織在制定自身可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略時，完全可以借鑒領先離散制造商的寶貴經(jīng)驗。那些最成功的減排項目都有兩大特點：首先，這些企業(yè)大膽開展整體運營轉型，以最大化激發(fā)變革潛力。其次，他們行動迅速，或在低碳材料采購渠道上搶占先機，或一早就確立可持續(xù)產品首選供應商的發(fā)展定位。

　　這些果敢而迅速的行動離不開系統(tǒng)性減排方案的支撐。領先離散制造商在以下四個方面的表現(xiàn)尤為突出。

　　擁抱雙重使命

　　領先組織均主動擁抱業(yè)績增長和可持續(xù)的雙重使命（見圖3）。這一點至關重要，因為脫碳會要求企業(yè)在產品設計、材料規(guī)格和供應鏈碳足跡方面做出技術性改變，而這些調整帶來的材料參數(shù)細化、產品設計精簡、訂單量提升等，又為實現(xiàn)成本優(yōu)化提供了機會。因此，低碳產品能創(chuàng)造增收機遇，行動越早，空間越大。通過在環(huán)保資歷方面的深厚積累，企業(yè)不僅能進入新的市場，還能打造更加高端的產品定位。

　　為了滿足OEM客戶對減少供應鏈排放的需求，亞洲某汽車供應商進行了雙重使命轉型。該公司首先在產品層面設定了排放基線，然后制定了一系列碳減排方案，并對每個方案的影響、成本和利潤進行了計算，最終得以確立脫碳和盈利目標，并繪制了一個切實可行的路線圖。

　　該公司在整個組織層面推行了改革，覆蓋50多個生產基地、多個業(yè)務職能，以及10多個產品小組。在公司針對關鍵組件開展的幾次深度討論會上，員工提出了100多個截然不同的脫碳方法。這種自下而上的組織方式不僅能集思廣益，還能讓低碳轉型理念深入人心，團隊成員沒有被迫參與的無奈感，而是對減碳行動充滿使命感和責任感。

　　如今，該公司共有350多個活躍的脫碳項目。在轉型過程中，公司也優(yōu)化了績效管理和跟蹤體系，設置了一套全新的關鍵績效指標，以在公司層面、業(yè)務部門、職能部門和工廠層面跟蹤轉型進展。目前，該公司正在朝著2030年減排40%以上、2050年實現(xiàn)凈零排放的目標邁進。

　　推進供應鏈合作

　　大多數(shù)制造商的碳足跡都集中在上游供應鏈。為了實現(xiàn)范圍3減排，企業(yè)需積極主動與各級供應商開展合作?？紤]到制造過程中的碳排放主要集中在原材料的生產環(huán)節(jié)，保證原材料的綠色供應渠道對于減排至關重要。

　　低碳材料既可以是經(jīng)過回收利用的再生材料，也可以是利用低碳、零碳技術生產的原生材料。制造商不僅要深入了解這些材料市場的現(xiàn)狀和走勢，還要了解其應用背后的技術影響。比如，有些綠色原料可以直接替代現(xiàn)有材料，但某些材料可能會要求對產品設計和規(guī)格進行調整。在明確使用替代材料之前，企業(yè)必須確保其商業(yè)和技術方面的可行性。此外，考慮到多個行業(yè)都在尋求減排，對關鍵綠色原材料的競爭或將日益加劇，對于綠鋼這類產量有限的原料而言更是如此。

　　那些果斷出擊、積極尋找綠色材料供應渠道的企業(yè)，不僅大幅降低了范圍3碳排放，還成功實現(xiàn)了成本節(jié)降。某汽車OEM廠商通過成熟的價值設計法（DtV），在短短兩年內實現(xiàn)上游范圍3減排20%，同時將直接材料降本5%。該公司主動協(xié)助主要供應商采購使用水電，而非化石能源生產的鋁原料，這讓鋁制部件的內含碳排放降低了約2/3，且未對供應商和該OEM帶來任何成本損失。

　　引入綠色設計

　　一件產品在生產和使用過程中的碳足跡，往往在設計階段就已決定了。領先企業(yè)正在通過引入新的設計人才、工具和激勵措施等手段，鼓勵低碳和零碳產品設計，以此實現(xiàn)產品開發(fā)環(huán)節(jié)的低碳轉型。

　　諸多推動綠色設計最行之有效的技術，其實來源于領先企業(yè)早已用于優(yōu)化產品成本、質量和性能的手段。例如，在設計部件時，數(shù)字模擬和幾何優(yōu)化系統(tǒng)可幫助設計團隊適應更廣泛的材料特性，讓企業(yè)得以使用品級更低但回收成分比例更高的合金。

　　類似的決策需要多個業(yè)務職能部門之間的密切協(xié)作。例如，為了選出最合適的替代材料，設計團隊需與采購和制造部門緊密溝通。在低碳舉措的決策過程中，還需將不斷變化的客戶偏好納入考量。為了明確客戶對綠色產品的態(tài)度，某亞洲技術制造商對主要客群進行了大量的調研。結果表明，部分客戶確實愿意為環(huán)保產品支付溢價，且公司在削減成本和減碳方面擁有很多機遇，比如換成可回收材料制成的樸素包裝并不會降低客戶對產品價值的認可。這些發(fā)現(xiàn)推動該制造商開始研發(fā)全新的產品線，以滿足客戶在環(huán)保方面的產品需求。

　　直擊能源挑戰(zhàn)

　　范圍2減排看似十分容易，實則頗為棘手。乍看上去，企業(yè)只需做兩件事便可實現(xiàn)能源脫碳：一是降低能耗，二是使用清潔能源。

　　然而，鑒于能源消耗并非集中于一兩處，而是廣泛分布在多個資產、流程和設施中，想要降低能耗實際上十分困難。在每一處消耗能源的節(jié)點，企業(yè)都需從眾多能效提升舉措中選出最優(yōu)方法，包括變更運營模式、更新?lián)Q代技術，以及優(yōu)化生產流程等。要選定最佳舉措，并確定最優(yōu)的實施順序，還要求企業(yè)進行仔細的分析和詳細的投資回報率計算。

　　轉為使用可再生能源看似并不困難，畢竟大多數(shù)企業(yè)都是從少數(shù)幾家大型供應商處購買電力。但實際上，可再生能源的供應和能源交易機制往往存在巨大的區(qū)域差異，并且可再生能源的成本會隨市場情況的改變而浮動，因此在用戶沒有明確需求的情況下，轉為使用可再生能源會缺乏充分的支撐。

　　話雖如此，企業(yè)仍需未雨綢繆，使用清潔能源終將成為開展業(yè)務的前提。企業(yè)可與能源分銷商和交易平臺建立合作關系，立足長期的能源安全需求，制定能源保障規(guī)劃方案。這就要求企業(yè)培養(yǎng)研讀能源政策和法規(guī)的能力，以評估不同能源采購方式的優(yōu)勢及風險。

　　在歐美地區(qū)，部分制造商已經(jīng)嘗到了早做準備的甜頭。部分企業(yè)通過與供應商簽訂長期電力采購協(xié)議等方式，在快速變化中的可再生能源市場獲得了先發(fā)優(yōu)勢。另一些企業(yè)則選擇在工廠內部或是鄰近區(qū)域直接投資可再生能源項目，以獲取綠色電力。

　　某亞洲科技集團在意識到數(shù)據(jù)中心網(wǎng)絡減排對于實現(xiàn)碳中和的重要性之后，也決定采用類似的策略，不僅在多個項目地投資了可再生能源發(fā)電設施，還與幾家大型可再生能源供應商簽署了長期購電協(xié)議。為了實現(xiàn)全天候的綠色能源供應，該集團還大力投資了儲能等下一代技術。

　　眾擎易舉：全方位支撐轉型落地

　　雙重使命涉及組織的方方面面，因此，實現(xiàn)組織內部流程、系統(tǒng)和技術的統(tǒng)一是至關重要的轉型前提。換句話說，所有員工都需了解可持續(xù)發(fā)展對于公司業(yè)務的重要性，并了解組織的可持續(xù)發(fā)展目標。員工還要弄清為了助力實現(xiàn)這些目標，自己在工作中需要做出哪些改變，并且確保自身擁有支撐改變所需的技能、工具和信息。

　　對大多數(shù)企業(yè)而言，可以從自上而下宣導可持續(xù)發(fā)展愿景入手，輔以針對性的能力建設，以培養(yǎng)新的技能和思維方式。比如，企業(yè)可以建立一個ESG（環(huán)境、社會和治理）學院，課程覆蓋核心可持續(xù)性概念、關鍵利益相關方的聲音、競爭對手已采取的舉措，以及最適用于本公司的戰(zhàn)略主題等。以汽車行業(yè)為例，能力建設工作通常集中在設計、采購和低碳產品的制造上。

　　為了監(jiān)控和管理轉型進程，企業(yè)需建立一個體系，能將成本、碳減排和盈利目標傳導至各個業(yè)務層級，跟蹤目標進度，并鼓勵有效的跨職能合作。企業(yè)可將自上而下的目標與自下而上的規(guī)劃有機結合，鼓勵團隊和個人走出舒適區(qū)。例如，半導體的制程十分復雜，導致減排面臨重重阻礙，但企業(yè)仍可為采購團隊設定碳減排目標，鼓勵其與集成電路供應商進行減碳方面的合作創(chuàng)新。

　　企業(yè)還需指定一位精明強干的高管統(tǒng)領轉型。雙重使命意味著企業(yè)不僅要克服快速脫碳帶來的新挑戰(zhàn)，還需完成傳統(tǒng)轉型所要求的所有任務，包括使用先進的數(shù)字工具、實現(xiàn)降本增效等。這位首席轉型官（CTO）則需深諳其中的方方面面，且上任越早，轉型成功幾率越高。

　　最后，雙重使命轉型也會對組織的數(shù)據(jù)基礎設施和工具提出新的要求。例如，企業(yè)需要建立有效的碳跟蹤和核算系統(tǒng)，以監(jiān)測整個價值鏈的碳排放。此外，減少范圍3排放也離不開生命周期分析（LCA）和強大、顆粒度精細的數(shù)據(jù)庫支撐。比如，即便原材料和零部件完全一樣，產地和運輸方式不同，產品碳足跡也會出現(xiàn)巨大的差異。企業(yè)在加大可持續(xù)發(fā)展舉措力度，覆蓋全球數(shù)千個復雜部件的過程中，迫切需要對數(shù)據(jù)的收集、驗證和共享流程進行標準化和自動化。

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　　領先離散制造商正在用親身實踐證明，只要投入在追求財務業(yè)績上的同等熱情，切實提升可持續(xù)表現(xiàn)不是妄想。這些企業(yè)正在充分發(fā)揮自身專長，通過優(yōu)化產品、改進流程、跨供應鏈合作以及部署先進的數(shù)字化工具，來快速減少運營中的碳足跡。剛踏上可持續(xù)發(fā)展之旅的企業(yè)，只有在能力培養(yǎng)、工具部署和供應鏈關系構建等方面迅速行動，且有所建樹，才能在雙重使命的轉型競爭中博得一席之地。