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　　中國確定“雙碳”目標已過去一年有余。目前，“1+N”政策體系框架已經成型。作為一項長期國家戰(zhàn)略，“雙碳”不僅是能源問題、環(huán)境問題，更是經濟問題和長遠的社會發(fā)展問題。

　　其中，相關政策明確提及“打造綠色標桿企業(yè)，完善各環(huán)節(jié)管理和服務機制”。作為推動經濟社會發(fā)展的中堅力量，企業(yè)是實現(xiàn)“雙碳”目標的關鍵主體。在意識到可持續(xù)發(fā)展從可選題變?yōu)楸剡x題之后，企業(yè)面臨新的挑戰(zhàn)，就是如何將“雙碳”目標變成企業(yè)的可持續(xù)性實踐，而不是僅僅留在口號層面。

　　施耐德電氣全球執(zhí)行副總裁、中國區(qū)總裁尹正

　　“企業(yè)要變成減碳行動派，成敗的關鍵在于管理。” 施耐德電氣全球執(zhí)行副總裁、中國區(qū)總裁尹正表示。“首先，企業(yè)要意識到，減碳不是某一個具體時點的問題，而是一個不斷提升、不斷向前發(fā)展的過程， 2060年碳中和也不是終點，還要繼續(xù)邁向零碳。與此同時，減碳也不是某一個單獨節(jié)點的問題，關系到整個企業(yè)運行系統(tǒng)的方方面面。也就是說，企業(yè)減碳需要長時間且全系統(tǒng)推進，而這就需要管理和文化的保駕護航。”

　　不少企業(yè)缺乏“可持續(xù)發(fā)展管理”

　　面對從減碳出發(fā)推進可持續(xù)發(fā)展這一宏觀命題，很多中國企業(yè)對可持續(xù)發(fā)展與經營管理的關系還認知不足。聯(lián)合國開發(fā)計劃署此前開展的《中國企業(yè)可持續(xù)發(fā)展目標實踐調研報告》顯示，近九成中國企業(yè)都表示了解碳中和等可持續(xù)發(fā)展目標，但無法明確這些關鍵目標和企業(yè)發(fā)展之間的關系，大多數(shù)企業(yè)還不知道如何將可持續(xù)發(fā)展納入管理體系。因此，在可持續(xù)發(fā)展目標和企業(yè)經營目標之間往往出現(xiàn)偏差。

　　在北京大學國家發(fā)展研究院教授陳春花看來，過去30年，因為外部環(huán)境和自身能力的提升，增長成為一種慣性，以至于企業(yè)管理者把增長與持續(xù)性等同起來，沒有為真正的可持續(xù)發(fā)展奠定基礎。一些企業(yè)將可持續(xù)發(fā)展理解為做公益、增加成本，認為經濟效益與可持續(xù)發(fā)展之間“此消彼長”。

　　不僅如此，一些企業(yè)將可持續(xù)管理理解得過于片面，認為可持續(xù)發(fā)展主要是指污染防治，只要不污染超標便萬事大吉。清華大學綠色經濟與可持續(xù)發(fā)展研究中心主任錢小軍指出，目前我國大多數(shù)企業(yè)對于低碳、環(huán)保等企業(yè)社會責任和可持續(xù)發(fā)展的態(tài)度依舊停留在初期的“被動合規(guī)”階段。但在“雙碳”目標之下，綠色低碳轉型已經不能只作為企業(yè)的口碑塑造或合規(guī)部分的工作，而是要深度融入企業(yè)的主營業(yè)務。

　　“可持續(xù)發(fā)展是一場沒有終點的長跑，不能頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳。以減碳為例，在快速上馬各種減碳項目之前，企業(yè)首先需要先搭建完整的可持續(xù)發(fā)展頂層規(guī)劃，制定全面的管理制度，形成有力的執(zhí)行抓手，這些都在考驗管理層的長遠目光和管理智慧。”尹正表示。

　　如何保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展管理機制的有效性？錢小軍認為，需要把可持續(xù)發(fā)展融入主業(yè)，讓企業(yè)上下形成可持續(xù)發(fā)展的共識，主動通過有效的管理機制和實踐，實現(xiàn)經濟效益和社會效益的雙贏。同時，還要搭建開放式的生態(tài)系統(tǒng)以惠及合作伙伴，不局限于自身一環(huán)，推動生態(tài)鏈上的上下游伙伴共同向低碳轉型。

　　可持續(xù)發(fā)展管理核心在文化建設

　　作為知行合一的零碳先鋒，施耐德電氣在可持續(xù)領域的優(yōu)異表現(xiàn)不斷獲得認可。今年2月，施耐德電氣連續(xù)第五年榮登《財富》雜志“2022年度全球最受贊賞公司”排行榜。在此之前，施耐德電氣已連續(xù)11年入選《企業(yè)爵士》“全球可持續(xù)發(fā)展百強企業(yè)”榜單，并榮獲了多項全球權威ESG評級認可，包括碳排放披露項目（CDP）、“道瓊斯可持續(xù)發(fā)展世界指數(shù)”等。

　　之所以取得這樣的成就，與施耐德電氣長時間踐行可持續(xù)、推進體系化的可持續(xù)管理分不開。

　　“我們可持續(xù)管理的核心在于文化建設。”尹正表示。“只有全體員工上下一心，才能獲得持久的生命力。” 施耐德電氣的員工價值主張是包容、意義、賦能，其中“意義”就是讓自己的工作更具備社會價值，以踐行可持續(xù)發(fā)展為榮。

　　其中，統(tǒng)一認知是第一步，即理念先行。施耐德電氣認為，一家企業(yè)成功與否，評判標準已不再局限于規(guī)模和盈利能力，而是其經營活動是否產生積極的社會影響，是否保護了子孫后代的生存環(huán)境。能夠平衡兩者實現(xiàn)雙贏的企業(yè)，才是真正成功的企業(yè)。施耐德電氣早在2000年初就開始探索可持續(xù)發(fā)展與企業(yè)發(fā)展的關系，于2005年創(chuàng)建了可持續(xù)發(fā)展評估體系，用量化的方式定期衡量可持續(xù)發(fā)展的表現(xiàn)。

　　基于聯(lián)合國SDG目標，施耐德電氣做出可持續(xù)發(fā)展長期承諾

　　在統(tǒng)一認知的基礎上，設立可持續(xù)目標。施耐德電氣基于聯(lián)合國的可持續(xù)發(fā)展目標，制定自己的可持續(xù)目標，每三年或者五年更迭一次，通過設定更高的目標，不斷提升和超越自己。關于減碳，施耐德電氣于2019年承諾，到2025年在自身運營層面實現(xiàn)碳中和；到 2030 年在公司運營層面實現(xiàn)凈零碳排放；到2050年，實現(xiàn)供應鏈運營層面的凈零碳排放。

　　為保證目標實現(xiàn)，搭建管理制度，并對目標層層分解。施耐德電氣早在2014年就專門成立了人力資源與企業(yè)社會責任委員會，推動可持續(xù)發(fā)展目標融入公司治理，使可持續(xù)成為每個員工的行為準則。基于可持續(xù)發(fā)展目標設立的指標，與員工與高管的績效掛鉤。同時，施耐德電氣將各項指標進一步量化，并提出具體行動計劃，層層分解落實到全球各個部門，并定時開展評估。

　　將目標融入到業(yè)務當中，推進業(yè)務運行的同時踐行可持續(xù)。“施耐德電氣認為，企業(yè)運行的每個環(huán)節(jié)都有減碳的空間，都有推進可持續(xù)的機會。”尹正表示。施耐德電氣的可持續(xù)是從設計開始，搭建了“設計—采購—生產—交付”的綠色全生命周期運營管理機制。正因為把可持續(xù)目標融入到業(yè)務運行當中，保證可持續(xù)的投入才有回報，從而產生了經濟效益，而這正是企業(yè)能不斷推進可持續(xù)的動力。

　　為促進可持續(xù)發(fā)展自驅力的形成，不斷推進文化建設。尹正介紹，施耐德電氣的企業(yè)文化建設聚焦“員工健康安全、氣候變化、高效利用資源”三個主要維度，不僅為全員提供長期培訓，還鼓勵員工開展各種可持續(xù)相關的創(chuàng)新。在施耐德電氣廈門工廠，為解決電鍍生產線的廢水問題，員工自發(fā)研究、設計和建設了一套廢水回收處理系統(tǒng)，原本含有毒化學品的生產廢水經過處理后可以回到生產線繼續(xù)使用，實現(xiàn)93%的工業(yè)廢水回收利用，大大節(jié)約了水資源，降低了環(huán)境風險。

　　施耐德電氣廈門工廠，獲工信部評為“綠色工廠”

　　“來自一線員工的創(chuàng)新往往最貼近生產運營需求，不僅能切實推進公司的可持續(xù)發(fā)展進程，同時也賦予員工意義感和自豪感，進一步強化可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)文化，最終形成正向循環(huán)。” 尹正表示。從2017年至今，施耐德電氣在中國的工廠已經減少碳排放達到80%以上。

　　開放的可持續(xù)管理

　　在碳中和帶來的挑戰(zhàn)面前，管理可持續(xù)發(fā)展的能力，決定每個企業(yè)的生死存亡，而減碳也需要全社會的共同努力。2020年，施耐德電氣提出到2040年實現(xiàn)端到端供應鏈的碳中和。為了進一步推動供應鏈減碳，施耐德電氣已在2021年啟動了供應商“零碳計劃”，幫助全球前1000位供應商到2025年實現(xiàn)運營減碳50%。

　　施耐德電氣啟動供應商“零碳計劃”

　　授人以魚不如授人以漁，施耐德電氣還在2021年推出了可持續(xù)發(fā)展咨詢服務，在幫助客戶搭建減碳路線圖的同時，也助力客戶打造體系化的管理機制，從頂層戰(zhàn)略規(guī)劃到具體實踐落地。值得一提的是，目前施耐德電氣的綠色收入已占到全球總收入的70%以上，這意味著可持續(xù)理念與業(yè)務發(fā)展的深度融合獲得了市場的高度青睞，產生了可觀的經濟效益。

　　“在‘雙碳’時代，企業(yè)的運行邏輯已經發(fā)生很大變化。”尹正表示，“不僅業(yè)務要取得成功，還要方方面面踐行ESG，且能帶動整個生態(tài)圈邁向可持續(xù)。唯有此，才有可能成為業(yè)界有影響力的企業(yè)。”