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中國正在進入經(jīng)濟和社會全面數(shù)字化轉(zhuǎn)型階段，而2021年正是開局之年。與之前某個領(lǐng)域、某個企業(yè)推動數(shù)字化轉(zhuǎn)型相比，現(xiàn)今，政府正在積極推動經(jīng)濟社會的數(shù)字化轉(zhuǎn)型，并將其列為“十四五規(guī)劃”的重點之一。與此同時，數(shù)字化進入下半場，從互聯(lián)網(wǎng)向傳統(tǒng)行業(yè)擴展，數(shù)據(jù)正成為新的生產(chǎn)要素。

面對這種趨勢，數(shù)字化轉(zhuǎn)型對企業(yè)來說已經(jīng)成為一項生存挑戰(zhàn)，不進則退。“數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最大挑戰(zhàn)并非來自外部，而是在企業(yè)內(nèi)部。文化、組織、人才、管理等環(huán)節(jié)，缺一不可。”施耐德電氣高級副總裁、人力資源中國區(qū)負責(zé)人張琰琰認(rèn)為，需要通過“文化先行、組織保障、人才致勝、生態(tài)賦能”，以全面的組織變革打牢企業(yè)數(shù)字化基礎(chǔ)，才能為轉(zhuǎn)型注入源動力。

施耐德電氣高級副總裁、人力資源中國區(qū)負責(zé)人張琰琰

數(shù)字化轉(zhuǎn)型 — 目光向內(nèi)的革命

張琰琰表示，人人都知道數(shù)字化重要，可往往花高價引進了一整套完整的數(shù)字化產(chǎn)品和技術(shù)后，卻并沒有帶來太大的提升。究其原因，是由于組織、文化、流程等方面的滯后，企業(yè)無法激發(fā)人的意愿，提高人的能力，導(dǎo)致數(shù)字化轉(zhuǎn)型不能達到預(yù)期。轉(zhuǎn)型必然帶來變化，打破固有的流程、習(xí)慣讓很多人不適應(yīng)。

常見的現(xiàn)象之一是各自為政。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型牽一發(fā)而動全身，需要多部門協(xié)同作戰(zhàn)。但數(shù)字化轉(zhuǎn)型的復(fù)雜性往往被低估，各部門會快速做出許多小革新或小改進，企業(yè)內(nèi)部看似創(chuàng)新熱火朝天，但最終形成的卻是“千島湖”，彼此沒有有機整合，無法形成轉(zhuǎn)型合力。另一種相反的情況是無法落地。企業(yè)總想做好萬全規(guī)劃后再行動，大量的討論、調(diào)研花費了很多時間和資源，但達成共識卻越來越難。出主意的人多，愿意承擔(dān)風(fēng)險去推進落地的人少，真正有價值的實踐成果寥寥無幾。

因此，企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的最大挑戰(zhàn)來自于內(nèi)部。自身問題不解決，轉(zhuǎn)型就會被拖后腿。“必須用一場目光向內(nèi)的革命來打通企業(yè)的‘任督二脈’，實現(xiàn)自我進化，才能充分激發(fā)組織活性，并為企業(yè)的數(shù)字化轉(zhuǎn)型提供充沛動力。” 張琰琰表示。

施耐德電氣 — 組織變革之道

作為業(yè)內(nèi)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的先鋒，施耐德電氣做出了很多探索與實踐，通過組織變革有力地推動了企業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型的進程。這些經(jīng)驗，張琰琰用16個字來概括：文化先行、組織保障、人才致勝、生態(tài)賦能。

首先，企業(yè)文化要先行，建立包容試錯的文化非常重要。只有在組織內(nèi)部建立起一種鼓勵創(chuàng)新、充分容錯的文化氛圍，并由管理者落實于實際工作中，員工才能承擔(dān)得起犯錯的風(fēng)險，才能充分發(fā)揮其積極性和能動性，從而在企業(yè)內(nèi)部真正有效地推動變革。

張琰琰表示，“包容”是施耐德電氣企業(yè)文化的核心之一。施耐德電氣在185年的發(fā)展史中能夠不斷轉(zhuǎn)型突破，并在不同發(fā)展階段將多個并購組織融為一體，靠的就是包容的力量，“我們相信，員工不同的才能和想法，都能夠創(chuàng)造價值。”

以施耐德電氣全球供應(yīng)鏈為例，公司有專門的計劃來充分激發(fā)員工積極性，通過類似內(nèi)部“創(chuàng)業(yè)競賽”的方式，吸引數(shù)字化意愿強烈，同時又了解具體應(yīng)用場景痛點且具備數(shù)字創(chuàng)新能力的員工加入，由他們牽頭組隊，公司給予資源支持，部署對內(nèi)或?qū)ν獾臄?shù)字化應(yīng)用方案，最終實現(xiàn)了供應(yīng)鏈效率的大幅提升。此外，在施耐德電氣內(nèi)部，“Eat our own food”是常說的一句話，這是指先拿自己做實驗，把數(shù)字化方案及其相應(yīng)管理流程都先在自己的組織內(nèi)、工廠內(nèi)進行應(yīng)用，成功后再推向市場。

第二，組織保障要到位，這包括機制、流程和組織架構(gòu)等。張琰琰指出，“數(shù)字化轉(zhuǎn)型要求企業(yè)非常扁平化且跨越傳統(tǒng)組織界限，只有這樣才能帶來足夠的靈活度，并以客戶為中心快速響應(yīng)。”數(shù)字化時代下的企業(yè)更加講究靈活高效，需要打破常規(guī)，允許一定程度上的“混亂”。在這種情況下，組織如何調(diào)整，管理如何跟進就成了關(guān)鍵問題。

施耐德電氣給出的回答是：賦能。以中國為例，施耐德電氣在中國市場發(fā)展壯大的30多年，就是集團總部對中國區(qū)不斷賦能和授權(quán)的過程。“我們認(rèn)為，賦能就是讓聽得見炮火的人召喚炮火，要有敏捷的思維和敏捷的執(zhí)行能力。”在很多方面，中國團隊可以說是自己“當(dāng)家作主”，可以根據(jù)本土市場發(fā)展及客戶需求快速做出決定，而不用尋求總部批準(zhǔn)。今年5月底，施耐德電氣軟件研發(fā)中心在北京成立，這也是施耐德電氣加深本土化組織保障的又一力證。至此，四大研發(fā)中心的格局在中國構(gòu)建完成，研發(fā)能力覆蓋了從硬件到軟件，從2B到2C的領(lǐng)域。

第三，具備數(shù)字化理念與能力的人才，是轉(zhuǎn)型的致勝要素。創(chuàng)新頭腦不是人人都有，但數(shù)字化能力可以培養(yǎng)。如果企業(yè)中具備數(shù)字化理念與能力的人越來越多，那么轉(zhuǎn)型就會水到渠成。

施耐德電氣十分重視數(shù)字化人才的培養(yǎng)，不僅設(shè)立配套課程，而且鼓勵員工在實踐中鍛煉自我。由于服務(wù)行業(yè)眾多，數(shù)字化應(yīng)用場景復(fù)雜，一線員工經(jīng)常面臨全新的需求和挑戰(zhàn)。對此，公司倡導(dǎo)員工打破部門界限，組成“業(yè)務(wù)突擊隊”，統(tǒng)籌各方資源來解決客戶問題。在這個過程中，員工能力得到極大提高，并覺得自己的工作更加“有意義”。此外，跟企業(yè)普遍追求員工穩(wěn)定的心態(tài)不同，施耐德電氣鼓勵員工內(nèi)部流動，并專門打造了內(nèi)部的開放人才市場（Open Talent Market），利用AI技術(shù)，將員工能力、職業(yè)發(fā)展需求和內(nèi)部崗位進行匹配。這個平臺本身就是一個數(shù)字化工具，幫助員工挖掘了新的潛力，獲得了更多的成長空間。

最后，為了提高整個產(chǎn)業(yè)的競爭力，還需要生態(tài)賦能。張琰琰坦言，如今的競爭是價值鏈之間的競爭，單打獨斗是行不通的。而且數(shù)字化時代的生態(tài)圈，會更加去中心化、更平等，生態(tài)伙伴之間沒有“帶頭大哥”，大家要相互促進，協(xié)力共贏，才能推動產(chǎn)業(yè)數(shù)字化升級。

今年，施耐德電氣再次啟動了“創(chuàng)贏計劃”，涵蓋了綠色智能制造、綠色能源管理兩大領(lǐng)域，征集具有技術(shù)創(chuàng)新潛力的中小企業(yè)，幫助他們孵化立足場景、可落地、可復(fù)用的解決方案。施耐德電氣作為核心發(fā)起者之一，更像是“粘合劑”和賦能者，而把舞臺交給了眾多的合作企業(yè)。同時，施耐德電氣也不吝嗇將自己的經(jīng)驗與生態(tài)伙伴分享，不僅產(chǎn)業(yè)賦能，而且也在管理上賦能。比如2020年成立的“沒有圍墻的大學(xué)”——施耐德電氣大學(xué)，與合作伙伴、供應(yīng)商、客戶共享自己的知識和經(jīng)驗，從成功或失敗的案例中習(xí)得經(jīng)驗、汲取教訓(xùn)，共同成長為一個學(xué)習(xí)型的組織。

不變的價值觀 — 企業(yè)發(fā)展內(nèi)生力

張琰琰認(rèn)為，數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要觀念、行動等多方面的改變，但并不是所有東西都要變。企業(yè)管理者需要清晰區(qū)分出轉(zhuǎn)型過程中的“變”與“不變”，并堅守住自己認(rèn)為最本質(zhì)的東西。

對施耐德電氣而言，堅守不變的就是企業(yè)價值觀，即“意義、包容、賦能”的員工價值主張。讓組織中的每個人，在包容的文化中，被充分賦能，從事有意義的工作，是施耐德電氣百年來能夠持續(xù)實現(xiàn)轉(zhuǎn)型的秘訣所在。在以數(shù)字化轉(zhuǎn)型為目標(biāo)的組織變革中，無論文化培育、組織保障，還是人才培養(yǎng)和生態(tài)賦能，都是圍繞“意義、包容、賦能”這個核心來進行的，因為“優(yōu)秀的人才成就卓越的施耐德電氣。”

“數(shù)字化轉(zhuǎn)型好比蓋房子，目標(biāo)戰(zhàn)略是房頂，業(yè)務(wù)產(chǎn)品是支柱，而組織變革是地基。只有地基打牢，才能穩(wěn)定地托起業(yè)務(wù)，并最終實現(xiàn)轉(zhuǎn)型目標(biāo)。”張琰琰還強調(diào)，價值觀是組織的內(nèi)生力量，“有內(nèi)生力量的推動，企業(yè)才有力量建造穩(wěn)固的支柱、打好組織變革的基礎(chǔ)，才能在不斷變化的環(huán)境中與時俱進。這樣，數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成功其實并不遙遠，企足可待。”