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高德威曾成功帶領(lǐng)霍尼韋爾渡過大衰退。關(guān)于如何應(yīng)對新冠病毒危機，聽聽他怎么說。

很少有首席執(zhí)行官能像高德威（Daivd Cote）一樣成功應(yīng)對大衰退。如今，他為陷入新冠病毒危機的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者提供經(jīng)驗之談。

高德威是霍尼韋爾公司前任董事長兼首席執(zhí)行官，他曾在通用電氣公司工作23年，歷任一系列金融、制造和營銷職位，晉升為家電部門負(fù)責(zé)人。2002年初，高德威出任霍尼韋爾首席執(zhí)行官?；裟犴f爾主營業(yè)務(wù)是航空航天和特種化學(xué)品，與通用電氣合并后舉步維艱。2017年3月高德威卸任首席執(zhí)行官。執(zhí)掌公司的15年中，霍尼韋爾的股價從22美元升至128美元，市值達(dá)到600億美元。

高德威現(xiàn)年67歲，執(zhí)掌公司中期成功應(yīng)對了始于2008年的大衰退，帶領(lǐng)霍尼韋爾穩(wěn)健增長?，F(xiàn)在他擔(dān)任Vertiv Holdings的執(zhí)行主席，Vertiv Holdings是數(shù)據(jù)中心基礎(chǔ)設(shè)施和電力產(chǎn)品生產(chǎn)商。

最近高德威接受了《財富》雜志采訪，恰逢他的新書《現(xiàn)在贏，以后贏》即將出版，他談到了為確?；裟犴f爾以強大實力走出危機采取的策略，避免犯競爭對手犯過的錯誤，也包括前東家通用電氣犯過的錯。

高德威還曾在所謂的辛普森-鮑爾斯委員會任職，該委員會于2010年召開會議，對遏制美國政府債務(wù)和赤字急劇增長大膽提出建議，但遭到國會忽視。本次采訪中，高德威就美國脆弱的財政狀況可能影響應(yīng)對下一輪嚴(yán)重衰退發(fā)表了鮮明觀點。

以下是高德威采訪節(jié)選，為篇幅和簡明起見，本文經(jīng)過編輯。

關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)力，而不是共識

高德威：總體來說，首席執(zhí)行官并沒想清楚如何應(yīng)對經(jīng)濟衰退。

令人驚訝的是，領(lǐng)導(dǎo)者也會如此頻繁地驚慌失措。驚慌的首席執(zhí)行官只會呆坐著不知如何是好，然后努力達(dá)成共識。獨立思考其實比聰明難得。令人驚訝的是，很多聰明人并不會獨立思考，只是非常了解別人的想法。

2019年高德威出席一場會議。高德威曾帶領(lǐng)霍尼韋爾成功度過大衰退。圖片來源：Christinne Muschi/Bloomberg via Getty Images

身處危機中，我總是想起魯?shù)聛喌?middot;吉卜林著名的詩《如果》，詩的開頭是“如果你能在所有人失去理智時保持清醒”，很多領(lǐng)導(dǎo)者在艱難時期只會尋求共識。他們的想法是，如果所有人想法一致，就能降低做錯事的風(fēng)險。為了贏得認(rèn)可而不斷做出讓步，讓所有人都參與，其實錯誤至極。重要的是向所有人征求反饋，然后做出正確的決定。與其浪費時間尋求眾人同意的解決方案，不如用說服力來激勵人們執(zhí)行決定。

確保收集所有人的意見，不能只聽喊得最響的人

做出明智決定不能僅憑直覺，不理會團隊的意見。管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別在于管理者執(zhí)行，領(lǐng)導(dǎo)者要收集事實和意見并做出決定。有些領(lǐng)導(dǎo)者喜歡根據(jù)自身感受做出武斷決定，但僅憑直覺并不一定明智。要花時間跟人們相處，像馬賽克一樣拼出全景，真實情況不會像畫一樣漂亮，也不會像素描一樣簡略，卻能告訴你具體發(fā)生了什么。

不是所有員工愿意公開講話。有內(nèi)向的人，也有外向的人，外向的人總在揮著手，好像在喊：“來問我??！”

我的經(jīng)驗是要去找安靜的人。讓他們說話就是賦予他們權(quán)力。我總會確保房間里每個人都有講話的機會，“喬治，你覺得怎么樣？”喬伊斯，你這么想？”突然之間，保持沉默的人說起話來感覺更自由。非常內(nèi)向又聰明的人在別人說話時不會露出任何表情。沒法知道他在想什么。但只要問起觀點，他會提供非常有用的事實和思考過程。人與人的參與方式各有不同。如果意識不到這一點，只聽愛表達(dá)意見的人，可能會做出錯誤的決定。

抱最大的希望，做最壞的打算

展望未來時，特別是在經(jīng)濟衰退時期，太多領(lǐng)導(dǎo)者傾向于依賴我說過的“找希望”，即研究可能發(fā)生的一切后選擇相信最積極的前景。我的信條是抱的最大的希望，做最壞的打算。設(shè)想會發(fā)生什么最壞的情況，然后做好計劃并開始執(zhí)行。如果依賴“找希望”，六個月后要是出現(xiàn)最壞的情況，你會想：“真希望當(dāng)時按照最差情況選擇策略。”按照最困難的情況制定成功藍(lán)圖不僅有助于度過危機，也能幫公司應(yīng)付很多麻煩。領(lǐng)導(dǎo)者總是不愿相信事情會像有些人說的一樣糟糕，直到為時已晚。

經(jīng)濟衰退中，最重要的事跟經(jīng)濟強勁時一樣：照顧好客戶?？蛻魰浀媒?jīng)濟低迷時期得到的善待。如果不能按承諾交付或推出新產(chǎn)品和服務(wù)，將影響全公司和員工。要先照顧好客戶，再考慮對員工和投資者的影響。不過盡管從財務(wù)上來看客戶第一，保障員工的健康和安全也很重要，遇上冠狀病毒爆發(fā)等危機更是重中之重。

在動蕩時期，繼續(xù)為未來投資也至關(guān)重要。經(jīng)濟衰退中最先削減的支出通常是新產(chǎn)品投資。但只有推出新產(chǎn)品才能讓公司不斷成長且充滿活力，應(yīng)該得到保護?；裟犴f爾之所以能安然度過大衰退，就是因為我們一直在投資。

衰退期間多考慮經(jīng)濟復(fù)蘇

深陷經(jīng)濟衰退的深淵中，大多數(shù)人不想考慮未來。他們實在太沮喪，只想挺過本周。人們變得短視，不愿考慮未來。他們應(yīng)該問，“經(jīng)濟復(fù)蘇時該怎么做，到時會是什么樣，如何充分利用復(fù)蘇的過程？”

大衰退時期，很多金融界人士和經(jīng)濟學(xué)家都說經(jīng)濟復(fù)蘇將呈L型。經(jīng)濟增長很緩慢或永遠(yuǎn)不會再增長。我的觀點是，可能說得沒錯，但很可能不會那么嚴(yán)重。當(dāng)時有位經(jīng)濟學(xué)家說的話讓我心頭一震。他的觀點是，你是怎樣步入衰退的，就能怎樣走出困境。對我來說，這句話很有啟發(fā)。

如果某個業(yè)務(wù)部門的銷售額在經(jīng)濟衰退中下降了2%到3%，彌補損失的銷售額時可能以2%到3%的速度增長。此等規(guī)模的反彈并不難。如果某個部門的收入下降幅度達(dá)25%，規(guī)劃未來就有很大問題。之前那位經(jīng)濟學(xué)家提到的規(guī)則在此也適用?？梢灶A(yù)測業(yè)務(wù)將以“V”型大幅回升。如果降幅達(dá)25%，這已經(jīng)是棘手的問題，但在復(fù)蘇過程中，為了彌補之前損失的銷售額要達(dá)到33%的增長，這也不是容易應(yīng)付的情況。

在霍尼韋爾，業(yè)務(wù)降幅曾達(dá)到30%到40%。所以金融危機期間，我們的想法與別人不一樣。我們假設(shè)業(yè)務(wù)會出現(xiàn)V型復(fù)蘇，并計劃如何適應(yīng)。設(shè)想是，如果下跌是V型，那么回升也會是V型。航空零部件業(yè)務(wù)中，2008年大衰退開始時銷售額立即下降了25%。商業(yè)建設(shè)方面降幅小得多，所以正如我們計劃的一樣，漲幅也沒達(dá)到10%。

所以，我們必須制定兩套計劃。首先盡可能降低成本以度過衰退。第二，確保戰(zhàn)略性地削減開支，最大限度地增強復(fù)蘇期的實力。

休假比裁員強

來看看如何以不同的方式處理兩類費用，人工和材料。根據(jù)業(yè)務(wù)是逐漸下滑還是意味著V型復(fù)蘇即將到來的急劇下滑，處理的方式也各有不同。員工方面，我們很少裁員，也沒減薪。主要的措施是休假。航空零部件等業(yè)務(wù)大幅下滑時，我們要求員工每季度在家呆一兩周甚至更長時間。受創(chuàng)沒那么嚴(yán)重的部門休假可能會少一些。休假相當(dāng)于減薪，但員工在沒有工作的幾周內(nèi)可以獲得失業(yè)保險。

為什么用休假代替裁員？因為這種方法很靈活。不用預(yù)測經(jīng)濟衰退多嚴(yán)重，可以每周調(diào)整成本。裁員需要很多成本，抵消省下的大部分資金，也會影響靈活性。根據(jù)《勞工調(diào)適與再培訓(xùn)通知法案》和遣散費（一般為每工作一年加一周），裁員會導(dǎo)致六個月不包括福利的費用。要節(jié)省六個月才能覆蓋相關(guān)費用。最后還得花三到六個月找人填補空缺職位，要培訓(xùn)新人。

等到開始復(fù)蘇，如果公司裁掉了10%的員工，得拼命招聘新人上崗。然而其他公司也在招聘。我很信任行業(yè)知識積累。員工掌握很多一線知識，但很多人都離職了，只得培訓(xùn)新人。極少有公司跟我們用一樣的方式。很多公司靠大裁員抑制經(jīng)濟衰退中的成本。通用電氣就是這樣，但我認(rèn)為沒必要。裁員省下來的錢很少，之后還得在緊縮的勞動力市場中重新招聘。

關(guān)鍵在于我們的員工一直都在霍尼韋爾。休假不是裁員，工作崗位還在。等到開始復(fù)蘇，員工可以帶著滿身技能返回崗位。我們沒把痛苦甩給10%的人，而是讓所有人分擔(dān)比較小的痛苦。

休假還能避免許多公司另一種策略，即全員減薪，比如減10%。減薪不符合人性。人們不喜歡做同樣工作收入?yún)s更少。他們認(rèn)為減薪要比休假消極得多。人骨子里就憎恨正常上班但少掙10%。

另一方面，大衰退時期我們確實減少了全員福利，包括減少管理層的獎金以壓低成本。401（k）養(yǎng)老金減少了50%，主要為了避免降低實得工資。但經(jīng)濟復(fù)蘇后的幾年里，近90%的削減都成功彌補。

我在人事方面也犯過錯誤。有幾次，某塊業(yè)務(wù)遭到重創(chuàng)時，業(yè)務(wù)每個部門都全員休假。我當(dāng)時的想法是要團結(jié)渡過難關(guān)，每個人都要平等對待。但有一次，受創(chuàng)業(yè)務(wù)在印度的部門表現(xiàn)良好，卻也安排了強制休假，他們當(dāng)然很憤怒。我從錯誤中吸取了教訓(xùn)，后來根據(jù)不同業(yè)務(wù)部門的表現(xiàn)調(diào)整休假。

多虧休假政策，經(jīng)濟復(fù)蘇開始時員工能全力以赴返回工作。比起努力招聘的競爭對手，公司優(yōu)勢很明顯，因為提升產(chǎn)能速度更快、更平穩(wěn)，能滿足客戶訂單激增。

不要用樂觀的預(yù)測麻痹員工

作為首席執(zhí)行官，一定要跟員工坦誠交代當(dāng)前情況，但不要覺得有必要給出所有答案。千萬不要說“我們預(yù)期銷售額下降不超過5%”之類。人們聽到含糊不清的回答摸不清頭腦，然后要求給出明確的答案。他們會想，如果你連現(xiàn)狀持續(xù)多久都搞不清，還當(dāng)什么領(lǐng)導(dǎo)？最好直言不諱，別怕說員工不想聽的話，比如承認(rèn)根本不知道要休假多少周。

正確的做法是確保最重要的目標(biāo)，即照顧好客戶的前提下，盡可能將對員工的影響降到最低。如果有人說員工第一客戶第二，就是不顧現(xiàn)實。如果想為員工和投資者創(chuàng)造未來，首先要照顧好客戶。下個問題是，經(jīng)濟低迷時期如何分擔(dān)投資者和員工的痛苦？

首席執(zhí)行官要保持平衡。員工會說，現(xiàn)狀很慘，但起碼將來我在這還有工作。最好直截了當(dāng)，不要弄糖衣炮彈。如果所有人工作更努力收入?yún)s更少，那不是派對，而是衰退。

向供應(yīng)商提供支持

2008年初開始，霍尼韋爾的商用飛機、軍用飛機和貨運飛機零配件銷售出現(xiàn)大幅下滑。航空公司飛行時間下降了6%，但霍尼韋爾的零配件訂單下降了25%，因為航空公司使用庫存零配件節(jié)省現(xiàn)金。業(yè)務(wù)下滑直接影響到供應(yīng)商，導(dǎo)致產(chǎn)量大幅下降。我們發(fā)現(xiàn)訂單減少25%之后，對供應(yīng)商的訂單減少了40%。生產(chǎn)鏈條里越靠后，問題就越嚴(yán)重。

供應(yīng)商少了50%的業(yè)務(wù)。我們認(rèn)為，隨著經(jīng)濟復(fù)蘇勢頭增強，訂單將大幅回升，零部件銷量將與經(jīng)濟衰退前持平。要做到的話就得超高速加速。

如果經(jīng)濟復(fù)蘇了再去找產(chǎn)量縮水50%的供應(yīng)商，要求一夜之間產(chǎn)量翻番，那是不可能的。工廠可能已經(jīng)關(guān)了一半樓層。如果因為訂單下降導(dǎo)致供應(yīng)商陷入衰退，等到我們的客戶開始下訂單時，供應(yīng)商不可能立刻開工滿足新需求。經(jīng)濟衰退期間就要認(rèn)真思考如何解決問題。

當(dāng)時我們?nèi)フ液教炝悴考?yīng)商，問他們：如果經(jīng)濟復(fù)蘇，現(xiàn)在要付你們多少錢才能確?；謴?fù)生產(chǎn)時優(yōu)先拿貨？我們想了解他們最重視什么，然后提供相應(yīng)的好處，爭取將來的供應(yīng)。其他人都逃跑時，我們要爭取達(dá)成協(xié)議。某些情況下，我們還為將來交貨預(yù)付款。在其他國家，我們買入的量比當(dāng)時實際需要多，但作為交換要以優(yōu)惠條件爭取長期合同。開會的時候，最應(yīng)該高興的部門是采購。我拼命催采購人員，我說現(xiàn)在出手買實惠的好時機，去發(fā)揮實力吧。他們確實這么做了。

等復(fù)蘇來臨時，我們在零部件交貨方面比競爭對手強得多，銷售增長也快得多。

也許你以為經(jīng)濟衰退時每家公司都會采取同樣的供應(yīng)商戰(zhàn)略。實際上很少。這是我們自己想出來的。勞動力方面也一樣。對其他制造商來說，裁員這種做法簡直根深蒂固，已經(jīng)變成下意識的逃避反應(yīng)。

最大的儲蓄來源

所有費用包括付給供應(yīng)商和工人的錢。但最大一塊也最容易被忽視的成本是所謂的“間接材料”，包括一大堆并不用于制造航空零部件或化學(xué)品的產(chǎn)品和服務(wù)。包括紙張、打印機、拖把和傳單，以及清潔、法律和害蟲防治等服務(wù)。聽起來有些小題大做，但這些成本在大衰退之前占到銷售額13%。經(jīng)濟衰退期間，我們將相關(guān)負(fù)擔(dān)削減到7%。如果能讓所有人未雨綢繆減少間接供應(yīng)和服務(wù)，成本下降快得驚人。

危機中不要拿獎金

還有個很容易犯的大錯。當(dāng)時我的做法沒問題，但沒做到及時溝通，影響了跟員工分享的善意。2009年初春，我發(fā)現(xiàn)情況越來越糟，于是決定當(dāng)年不拿獎金。當(dāng)時我擔(dān)心，如果告訴員工會被說規(guī)避治理規(guī)則，因為嚴(yán)格來說獎金是董事會的決定，如果我單方面決定放棄，可能有人說董事會只是個擺設(shè)。所以員工問我2009年拿不拿獎金時，我回答說取決于董事會。面臨休假憂心忡忡的員工聽到這個回答可不開心，大家都在困境中掙扎，管理者還要拿獎金肯定讓人不快。其實我應(yīng)該告訴他們，當(dāng)年不會拿獎金。但我什么也沒說。這是個大錯。

面對新型冠狀病毒危機，我建議現(xiàn)在首席執(zhí)行官們不要拿獎金。員工希望聽到這樣的消息。如果2009年我早點宣布不要獎金就好了。

赤字增長的危險

有時生活中會遇到兩個糟糕的選擇。任務(wù)是挑選其中沒那么差的選項。2萬億美元的救助法案方面，我也希望能第三種方案既能刺激經(jīng)濟又不會大幅增加債務(wù)。然而這個選項不存在。當(dāng)年奧巴馬總統(tǒng)提出經(jīng)濟刺激法案時，我曾站在前排最中間支持，花錢是對的。

盡管如此，面對龐大的赤字和債務(wù)，還有新方案增加的負(fù)擔(dān)，戰(zhàn)勝未來危機所需的力量將遭到削弱。如果10年前美國就采取必要措施抑制福利增長，現(xiàn)在處境會好得多。由于國債規(guī)模龐大，想從未來的衰退中完全復(fù)蘇越來越難。國債規(guī)模已然達(dá)到21萬億美元，這次還要加上2萬億美元。

10年后，隨著嬰兒潮一代退休，按當(dāng)前增速計算，債務(wù)將達(dá)到GDP的130%。下次再想借幾萬億美元，全世界和美聯(lián)儲還能買入支持且不產(chǎn)生任何影響的機會能有多大？或許可以指望世界其他國家購買美國國債，但大規(guī)模救援的可能性不斷降低?，F(xiàn)在美國需要更穩(wěn)健的資產(chǎn)負(fù)債表，才能確保避免災(zāi)難。

總有一天問題能解決。但兩黨都不會讓步，除非出現(xiàn)巨大的財政沖擊迫使雙方出手。畢竟兩黨都不想告訴老年人要調(diào)整當(dāng)前系統(tǒng)。共和黨和民主黨都在等待影響全國的危機。但誰知道財政大瘟疫何時會到來？我們可以抱最好的希望，但還是做最壞的準(zhǔn)備為好。