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文｜陳春花 北京大學王寬誠講席教授、國家發(fā)展研究院BiMBA商學院院長

我始終對自己有一個要求，不斷地去理解企業(yè)變化中產(chǎn)生的問題是什么。我想把這些新的研究與大家分享一下。今天想和大家討論的是：在數(shù)字化背景下，組織效率的改變到底來源于什么？

我們會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)創(chuàng)新的力度比我們想象得要快。我們看到一個非常有意思的現(xiàn)象，在這短短十年之間，企業(yè)價值的變化是非常明顯的，比如我們比較2010年全球市值最大公司和2019年全球市值最大公司，就會發(fā)現(xiàn)有一個根本性的變化，以前技術是其中最重要的一個驅動因素，但是在今天更大的一個價值來源于它們能否構建價值網(wǎng)絡。我們更為熟悉的阿里巴巴和騰訊的共同特征也體現(xiàn)在這一點上。在這個變化中，中國終于有企業(yè)進入市值前十名。

沿著這個思路來看，我們發(fā)現(xiàn)價值網(wǎng)絡驅動的公司的價值更大。那么，背后的原因到底是什么？通過不斷研究，我發(fā)現(xiàn)背后的根本原因是數(shù)字化帶來一個切實的改變，到底帶來什么樣改變？為什么今天企業(yè)價值有如此大的調整？這是2020年要討論的根本性話題。

個人研究當中發(fā)現(xiàn)，數(shù)字化確實跟以往不太一樣，最大的不一樣是：以前我們討論企業(yè)發(fā)展時，我們比較關注企業(yè)在其領域所擁有的核心能力。數(shù)字化來之后，對此就不太關注了。

數(shù)字化時代應關注的重點

數(shù)字化時代最應關注的重點是什么？是企業(yè)變化速度。我舉一個好玩的例子。在20年前，我在南京大學教書時，一個學生跑來告訴我，老師，請您做顧問。我問企業(yè)多大，他說有2億規(guī)模。我說，不要請我，因為太小。他說，您只做大企業(yè)的顧問嗎？我說，不是的，因為對于一個2億規(guī)模的企業(yè)而言，請管理教授是浪費成本。2億規(guī)模的企業(yè)最安心的是什么？把所有資源、所有精力投向顧客，投向產(chǎn)品，并不需要在管理上花太多功夫。等再長大一點，陳老師大概有用。他說企業(yè)大概多大才能找您，我說20億再找我吧。十幾年過去，一年多前那位企業(yè)家真的跑來了，從南京飛到北京來。他說，我的企業(yè)做到20億了，我記得您的話，安靜地做到20億。我說，還是不行，因為今天規(guī)模不重要。我們做了很長時間交流，他覺得收獲很大，就跑回去了。

我講到這件事，想說的意思是，這期間確實有很大變化，以前規(guī)模的確很重要，但是今天可能更重要的不是規(guī)模，而是變化速度。我們看到，哪怕很小的企業(yè)，也會幾何倍數(shù)增長，哪怕很大的企業(yè)也會斷崖式下跌，這就是數(shù)字化跟以往不太一樣的地方。

所以，對于數(shù)字化本身來講，最重要的是什么？最重要的是一定要理解時間軸。過去對時間的認識是一維的，就是從過去到現(xiàn)在，再到未來。陳老師也是這樣，過去是什么樣，現(xiàn)在是什么樣，未來什么樣，可以想象陳老師未來什么樣。今天陳老師可以逆生長，今天時間跟過去沒有關系，只要愿意在今天、從現(xiàn)在開始以加速度改變、擁抱全新東西。

數(shù)字化帶來第四次工業(yè)革命

數(shù)字化帶來第四次工業(yè)革命，跟前三次是不一樣的，前三次工業(yè)革命在機器上進行革命，就是改變工具。電力革命、汽車革命、能源革命、蒸汽機革命，在工具上幫人，但并不挑戰(zhàn)人，會幫我們跑得更快一點，手更長一點。所以，個人認為，前三次工業(yè)革命中人機之間是很和諧的，是來幫人的。

數(shù)字化帶來的第四次革命不是幫你，而是淘汰你，所有程序可量化、可標準化，機器決定做，不要你做，這就是人工智能。人機之間有非常大的變化，在組織面對挑戰(zhàn)中，人機之間有四種模式，其中一種我們叫互利共生，就是說人機之間是友好的，像之前三次工業(yè)革命一樣。但是也有偏害共生，還有偏利共生，還有一種情況叫吞噬替代，不用你了，例如無人駕駛。所以，如果還沒學會開車，那么趕緊開，有一天就不讓你開了，全部是無人駕駛了，因為無人駕駛更可靠、更安全，如果是人自己駕駛，人會困，會偷聽電話，可能情緒不高興而傷害到他人。

數(shù)字化對產(chǎn)業(yè)價值的意義

數(shù)字革命跟以往不太一樣，其中變化的根本性意義在哪呢？為什么這么多人談產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)？為什么今天所有線上企業(yè)要跟線下融合？是因為數(shù)字化根本價值在這里。我自己比較喜歡熊彼特對創(chuàng)新的定義，他說創(chuàng)新是什么？創(chuàng)新其實可以簡單地定義為一種新的生產(chǎn)函數(shù)，企業(yè)家則是能夠把各種要素組合起來形成一種新組合的人，這是企業(yè)家跟別人不一樣的地方。我們學者當不了企業(yè)家，很大的原因是不愿意更多地做要素組合，更愿意按照自己的邏輯把自己的事情說清楚，就認為完成任務了。事實上，做更多要素組合，才有機會創(chuàng)新。

數(shù)字化另一個跟以往不太一樣地方在哪呢？數(shù)字化通過各種形式進入產(chǎn)業(yè)鏈的各個環(huán)節(jié)，形成新產(chǎn)業(yè)組合，比如數(shù)字技術跟教育的組合，就有了一個之前沒有的行業(yè)——知識付費；數(shù)字技術跟出租車組合，就有了滴滴出行；數(shù)字技術跟金融組合，就有了以前沒有的電子支付。我們可以放開去想，數(shù)字技術滲透到產(chǎn)業(yè)任何環(huán)節(jié)的時候，其新組合超乎我們的想象。某種意義上講，數(shù)字技術帶來第四次工業(yè)革命，幾乎所有產(chǎn)業(yè)可以重新做一遍。去年我跟很多人講，一定要理解我們今天所謂的“重新定義”，就是所有行業(yè)可以重新做一遍。

數(shù)字時代的組織管理有什么不同

當我看到這些變化的時候，因為本人是研究組織管理的，就想從組織管理維度討論：在數(shù)字化時代，組織管理跟工業(yè)時代到底有什么不同？坦白講，所有組織管理理論，從泰勒開始，無論怎么數(shù)，數(shù)到現(xiàn)在都是立足于工業(yè)時代的，數(shù)字時代組織管理理論必須創(chuàng)造出來，我在研究當中發(fā)現(xiàn)，至少有五點跟以前不同：

第一，強個體。組織當中最關心就是個體行為，今天的“個體”真是不同了，用一個詞叫“強個體”。2015年，我寫的那本書就叫《激活個體》。為什么覺得“個體”不一樣了？最近幾周的事情，大家非常清楚，因為數(shù)字化技術、因為互聯(lián)網(wǎng)，一個離職員工都會對企業(yè)造成毀滅性的打擊，這就是“強個體”。我們以前說離職員工跟組織不會再發(fā)生關系，但是現(xiàn)在不一樣，因為數(shù)字技術，會發(fā)生永久關系，會帶來毀滅性的影響，這跟傳統(tǒng)管理是完全不一樣的。

第二，強鏈接。單體、單組織個體很難生存，任何組織都可能對你產(chǎn)生影響，這是一定要關注到的非常大的一個變化，我稱之為強鏈接。所以，可以告訴各位，很多組織今天能夠做得好，原因就是強鏈接做得好，做得不好的原因就是因為自己不肯去做鏈接。

第三，不確定性。這確實是一個基本環(huán)境特征，這種不確定性所帶來的，是機會，還是挑戰(zhàn)，完全取決于你怎么把握和理解它。

第四，“似水一樣”。組織要求非常柔性，我以前用“似水一樣”來描述，但是最后發(fā)現(xiàn)可能還不夠，還要繼續(xù)討論。

第五，共生態(tài)。組織一定有能力在一個共生態(tài)當中產(chǎn)生新的價值，至少要跟數(shù)字技術共生，所以我們常常稱之為數(shù)字孿生。

數(shù)字時代組織管理與以往有什么不同？我下兩個結論。

一個結論是共生。組織不斷進化。朝什么方向進化呢？朝共生進化。過去企業(yè)為什么發(fā)展得很糟糕？原因在于習慣性地讓自己活、別人死，習慣性地在產(chǎn)業(yè)當中、價值鏈當中想辦法把別人擠榨掉，自己活下來。這就會出問題，例如波音，當它與最大的另一家公司合并后，變成美國獨一一家公司時，我認為這遲早會出事，為什么？因為沒有進化的可能了。今天我們看到這家公司的問題陸續(xù)出來了，甚至最重要的機型不可能生產(chǎn)，因為沒有安全承諾。這意味著什么？不是技術不行，是組織本身的問題。如果沒能力共生進化，就會被淘汰，不管你今天多大。

另外一個結論是協(xié)同。效率不僅僅來源于組織自己的效率，其實還來源于組織內外協(xié)同效率。這是今天數(shù)字化時代組織系統(tǒng)效率的本質，不再以分工為主，而是以協(xié)同為主。這就是我的結論，分別用兩本書發(fā)布出來，一本是去年的《共生》，一本是今年的《協(xié)同》。在去年的《共生》當中，我就告訴大家，今天對于組織很重要的，就是能不能真正創(chuàng)造顧客價值，并形成跨領域價值網(wǎng)。就像《清華管理評論》，如果要給更多企業(yè)家和學者創(chuàng)造價值，就需要協(xié)同兩邊，既有學者參與，也要有企業(yè)家參與，我們可能才能形成為顧客創(chuàng)造價值的跨領域價值網(wǎng)。如果僅僅學者自己討論，企業(yè)家從來不聽，那么管理價值不可能得到被釋放；如果只是企業(yè)家自己討論，學界也不參與，很難總結出規(guī)律。

共生概念怎么做到呢？共生型組織有四個特征，就是互為主體性、整體多利性、效率協(xié)同性和柔韌靈活性。要能讓大家真正感受到我是主體，是互為主體，而不是誰從屬于誰；讓很多利益空間變得更大，這叫整體多利性，然后在靈活性和效率性上進行提高。

這種共生型組織對于企業(yè)管理者來講，有四重境界，就是共生信仰、顧客注意、技術穿透和“無我領導”。你自己要超越你自己，境界當中就包括你要形成一個共生信仰，共同回到顧客一端為顧客創(chuàng)造價值。同時，真正做到這一點，技術很重要，再一個是無我領導，也就是你幫助別人成功。

如何獲得組織內外的系統(tǒng)整體效率

我們怎么獲取更大的系統(tǒng)效率，這個就需要協(xié)同，需要做好六件事情。

第一件事是企業(yè)邊界。你要重新構建企業(yè)邊界，這種邊界不能按照原來的邏輯做，要考慮能不能不斷打開它。企業(yè)的各種生產(chǎn)要素能夠組合得成本最低、效率最高。換個角度說，企業(yè)能不能活下來，只需要看一件事情，就是所擁有的所有要素的組合是不是效率最高、成本最低。如果是，就可以活下來；如果不是，就會被淘汰，跟規(guī)模大小沒有關系。而數(shù)字化恰恰使組織外部要素、成本和效率都重構了。比如，瑞幸咖啡出現(xiàn)后，很多人問我它會不會像共享單車一樣走不下去，或者它是不是真的能夠挑戰(zhàn)星巴克。我很早就回答說，瑞幸的模式是成立的，因為她重構了開一家咖啡店的成本和效率，只要重構了成本和效率，這個商業(yè)模式就是可以存在的。

第二件事是基于契約的信任。第一件事情理解企業(yè)邊界，打開邊界跟別人合作，為什么別人跟你合作？第二件事情要建立契約信任，如果你不能建立真正的契約信任，別人是不愿意跟你合作的。有人問我，說怎么發(fā)現(xiàn)人之間很難合作？我問他，你守信用嗎？如果你愿意守信用，我相信合作會更加廣泛。

第三件事是組織內協(xié)同。組織內部要先協(xié)同起來。我們很多時候會發(fā)現(xiàn)，企業(yè)遇到一個很大的難題，就是內部合作不了，反而跟外部合作還容易一點。當內部不能協(xié)同的時候，其實很難跟外部徹底協(xié)同，很多問題都是源于內部協(xié)同做不到。我到企業(yè)當董事長兼CEO的時候，要做企業(yè)的整體轉型。我們有8萬人，590多個分子公司，分布到20多個國家。他們跟我說，我們內部損耗非常大，必須內部協(xié)同起來，內部協(xié)同怎么做得到呢？要解決這四個問題，包括組織結構的重構、責任與角色認知、個體適應性行為、新價值體系。

舉其中一個例子，關于責任和角色認知。組織管理當中關注責任和角色，你任命我做什么？我分工管什么？責任是什么？權利是什么？這方面大家說得最多，但今天不能用這個邏輯了，因為通過這個邏輯很難實現(xiàn)協(xié)同，不協(xié)同的真正原因就是屁股指揮腦袋，責權利、分工邊界太清楚了。當時提出一個觀點，我說有人負責你就去配合，沒人負責你就去負責，這樣一個這么大體量的公司在三年內實現(xiàn)組織協(xié)同了。

第四件事是組織外部協(xié)同。外部協(xié)同上，最重要的是什么？告訴你四點，就是價值擴展、互為主體的共生模式、組織集群與強鏈接。別人為什么愿意跟你協(xié)同？很重要的是實現(xiàn)價值拓展，沒跟你協(xié)同價值是一，跟你協(xié)同價值是三，這樣協(xié)同就會發(fā)生。如果不能做到價值拓展，外部協(xié)同就不成立。有一次跟企業(yè)家們聊天，有位企業(yè)家站起來問我，老師，如果我與人共生協(xié)同，能從中得到什么收益？我說，你別做了，如果只有你自己得到收益，不可能出現(xiàn)共生協(xié)同，共生協(xié)同一定是價值拓展互為主體，一定是集群而且是強鏈接，才可以實現(xiàn)。怎么實現(xiàn)呢？有兩個最重要的底層支撐：一個是協(xié)同價值取向，一個是有效的協(xié)同管理行為。

第五件事是協(xié)同價值取向。實現(xiàn)協(xié)同，要具備協(xié)同價值取向。在協(xié)同價值取向中重要的是什么？在你的價值觀中，從價值預期開始，到價值創(chuàng)造、價值評估，最后到價值分配，都應該真正做到中國傳統(tǒng)的誠、利、信與不爭。

第六件事是有效的協(xié)同管理行為。怎么做到誠、利、信與不爭呢？必須用一種有效協(xié)同行為去呈現(xiàn)。

首先在管理層要有有關協(xié)同的基本假設。華為特別令人佩服，CEO可以輪值，18萬人像一個人，華為為什么能做到這兩點，可以看管理層基本假設。華為在管理層基本假設中，對人有兩個最重要的底層假設，一個是人力資本大過財務資本，對人的價值創(chuàng)造是高過財務價值創(chuàng)造的；第二個是我們絕不讓雷鋒吃虧，不用道德評價，而是用制度培養(yǎng)。那么，雷鋒代表什么？大家很清楚，就是協(xié)同、奉獻、合作。所以，當管理層底層假設非常明確時，協(xié)同經(jīng)有效激勵和合理的溝通慢慢固化成為每一個人的行為。對于管理者來講，也要具備協(xié)同管理者的特征，真正的協(xié)同管理者不注重誰說得算，不注重誰的權利大，注重行動，注重結果，他們愿意聆聽、懂得欣賞、致力于增長。大家可以對照一下，自己算不算是協(xié)同管理者，如果不是，就要培養(yǎng)協(xié)同管理行為。

（本文有刪減。）