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許多公司的董事會及高管團隊期望數(shù)字化轉(zhuǎn)型能夠為公司帶來效率、創(chuàng)新和競爭優(yōu)勢，但根據(jù)我的實際經(jīng)驗，公司的重大行動大多充滿風(fēng)險，數(shù)字化轉(zhuǎn)型也不例外。

目前我在維拉諾瓦大學(xué)（Villanova University）任教，并負責(zé)指導(dǎo)數(shù)字化轉(zhuǎn)型及新興技術(shù)方面的研究。維拉諾瓦大學(xué)專門收集關(guān)于技術(shù)應(yīng)用和數(shù)字化轉(zhuǎn)型趨勢的案例數(shù)據(jù)。

關(guān)于某項目如何優(yōu)秀、令人驚喜、讓人稱奇的溢美之辭不絕于耳，似乎很快會為公司帶來“革命性”的變化，甚至“顛覆”整個行業(yè)。但是等我向調(diào)查對象詢問計劃的關(guān)鍵細節(jié)時，我常會發(fā)現(xiàn)，計劃的流程仍有混亂不清之處。

為了讓一些混亂細節(jié)變得清晰，我把自己長期的觀察和工作實踐做了總結(jié)，從中提煉出了關(guān)于數(shù)字化轉(zhuǎn)型的五個誤區(qū)，每個誤區(qū)分別對應(yīng)一個常見的事實。

如果人們對這些數(shù)字化誤區(qū)有所認識，也許就不那么容易被一些吹噓炒作所蠱惑，因為數(shù)字化轉(zhuǎn)型要落在實處，勢必要經(jīng)歷一個艱苦的過程。

誤區(qū)1：每家公司都要進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型

事實：并非每一家公司、每一個流程、每一個業(yè)務(wù)模型都需要進行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型并不是簡單的一次軟件升級或供應(yīng)鏈的優(yōu)化。它更像是針對原本運行平穩(wěn)的系統(tǒng)發(fā)起的一次數(shù)字化沖擊。

舉例來說，如果要對業(yè)務(wù)流程進行數(shù)字化改造，一項必要工作就是利用計算機工具對這些流程進行建模，然后在此基礎(chǔ)上做創(chuàng)新及實證模擬。可考慮有助于業(yè)務(wù)流程建模和商業(yè)模擬的軟件。

因此，業(yè)務(wù)流程的數(shù)字化轉(zhuǎn)型第一步就是要對公司實際情況做認真評估，看能否通過數(shù)字模型來模擬流程中存在的細微差別。簡單來說就是，我們公司能把現(xiàn)有流程做成數(shù)字模型嗎？

許多公司實際上做不到這一點。當(dāng)然這也不是什么罪過。不過這就意味著，想對所有業(yè)務(wù)流程都進行數(shù)字化改造不是輕而易舉就能做到的。

記住，任何舉措是否有成效，最終還是看市場份額、銷售業(yè)績和利潤。這說明，即使有的公司可以把精細程度很高的流程做成數(shù)字模型，但從商業(yè)角度來看，數(shù)字化轉(zhuǎn)型未必就是理想之選。（換句話說，就是做得到，不見得就賺得到）

此外，現(xiàn)有的制度、流程、模型、體系可能運行得還不錯，如果還要花錢、花時間去做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，那豈不是很沒有道理？

誤區(qū)2：數(shù)字化轉(zhuǎn)型利用的是新興技術(shù)或顛覆性技術(shù)

事實：大多短期內(nèi)的轉(zhuǎn)型影響都來自“傳統(tǒng)”的運營技術(shù)和戰(zhàn)略性技術(shù)，而不是那些新興技術(shù)或所謂的“顛覆性”技術(shù)。

絕大多數(shù)的轉(zhuǎn)型影響來自已得到驗證的運營技術(shù)（網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和數(shù)據(jù)庫）和戰(zhàn)略性技術(shù)（企業(yè)資源規(guī)劃系統(tǒng)或客戶關(guān)系管理系統(tǒng)）。根據(jù)我的經(jīng)驗，轉(zhuǎn)型影響很少來自新興技術(shù)（增強現(xiàn)實）或所謂的“顛覆性”技術(shù)（機器學(xué)習(xí)）。

這是什么原因呢？實際上許多業(yè)務(wù)流程或商業(yè)模式已經(jīng)過時。舉例來說，優(yōu)步（Uber）和愛彼迎（Airbnb）一點點地取代了出租車和酒店。

雖然新興技術(shù)幫助優(yōu)步和愛彼迎獲得了今天的市場地位，但它們最大的成功來源于對主流網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用，這些技術(shù)已經(jīng)被消費者掌握，包括手機、移動終端上的應(yīng)用，以及為快速交易、地理定位而優(yōu)化的網(wǎng)站。

相對于剛剛出現(xiàn)的新技術(shù)，已經(jīng)得到廣泛利用的成熟技術(shù)更容易見成效。

盡管這一點顯而易見，但遭到許多公司領(lǐng)袖的忽視。

誤區(qū)3：贏利的公司最有可能推出成功的數(shù)字化轉(zhuǎn)型項目

事實：如果單純從員工、股東的財富創(chuàng)造角度來看，一家公司運行良好，那么推動關(guān)鍵轉(zhuǎn)變的可能性其實不大。

公司在走下坡路的時候更有自我改造的積極性，原因可能只是想很快有所改變。成功的企業(yè)，特別是那些上市公司，對變革持謹慎態(tài)度也是情理之中。試想一下，有多少成功的公司在沒有市場壓力的情況下會真正改變他們的商業(yè)模式？

變革費錢耗時，拿捏不準(zhǔn)，過程痛苦。提議變革的領(lǐng)導(dǎo)容易在內(nèi)部爭斗中成為眾矢之的，當(dāng)變革進展緩慢、磕磕碰碰時尤為明顯。

不要去聽那些商業(yè)暢銷書作家、管理權(quán)威和付費午餐會特邀嘉賓的傳經(jīng)布道。在現(xiàn)實情況中，如果一家公司開始推行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，已經(jīng)習(xí)慣待在組織舒適區(qū)里的人一定是抗拒變革的。這意味著轉(zhuǎn)型努力處處受掣肘。

是的，一旦公司開始走下坡路，變革阻力可能很快消失。但是不到那一天，想要告訴人們?nèi)ジ淖兛此祈槙车闹贫攘鞒淌欠浅＠щy的。

哪種情況下對數(shù)字化轉(zhuǎn)型的抗拒會最??？一種情況是公司的客戶和現(xiàn)金在大量流失，還有一種情況是初創(chuàng)企業(yè)手里握著大把投資人的錢可以燒。

在后一種情況下，因為公司有錢，既有實力，也有理由承擔(dān)風(fēng)險，所以數(shù)字化轉(zhuǎn)型才可以推下去。

誤區(qū)4：我們應(yīng)當(dāng)搶在競爭對手之前顛覆整個行業(yè)

事實：市場上的領(lǐng)軍企業(yè)長期以來商業(yè)模式已經(jīng)固化，它們通常不會是顛覆性創(chuàng)新的領(lǐng)頭羊。

盡管市場領(lǐng)軍企業(yè)口頭上說要承擔(dān)起創(chuàng)新責(zé)任，顛覆所屬行業(yè)，但通常情況下，它們不到利潤下滑，公司股東疾呼變革時，是不會成為變革先鋒的。

從歷史上看，顛覆者通常都是草根初創(chuàng)者，他們大膽在傳統(tǒng)行業(yè)下注，成功例子包括愛彼迎（酒店行業(yè)），優(yōu)步和Lyft（交通運輸），亞馬遜（書店和零售），以及Netflix（娛樂）。

誤區(qū)5：公司高管渴望數(shù)字化轉(zhuǎn)型

事實：真正希望推動公司轉(zhuǎn)型的高管為數(shù)不多，上市公司里更是少而又少。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型需要得到上級管理層強有力的支持。誠然，數(shù)字化轉(zhuǎn)型這一概念可以一級級向上推銷，但僅僅讓上級領(lǐng)導(dǎo)接受是不夠的。

數(shù)字化轉(zhuǎn)型要想取得成功，必須得到高級管理層旗幟鮮明、持續(xù)可靠的支持。

恰恰是取得上級領(lǐng)導(dǎo)的支持（而且是公開的、穩(wěn)固的、長時間不動搖的支持）比想象中要難很多。許多高管對冒險變革心存疑慮，擔(dān)心這會影響到他們在公司里的地位。

還有數(shù)字化轉(zhuǎn)型工作無比繁雜，尤其是在時間要拖很長的情況下，高管面臨的挑戰(zhàn)也不小。正如我們之前討論的，如果現(xiàn)成的商業(yè)模式能持續(xù)為高管本人及公司股東創(chuàng)造財富，高管主動去改變現(xiàn)狀的愿望其實并不強。

簡而言之，在數(shù)字化轉(zhuǎn)型這件事上，高管口頭怎么說和事實上怎么做，可能存在不小差距。人們可以認為高管主要會從公司的長遠利益出發(fā)來考慮問題，但他們的實際動機要復(fù)雜得多。

［本文作者斯蒂芬•安德廖勒（Stephen J. Andriole）是維拉諾瓦大學(xué)Thomas G. Labrecque商業(yè)技術(shù)教席教授。］