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　　在高德威（Dave Cote）剛出任霍尼韋爾公司全球CEO的時(shí)候，他自己都沒(méi)想到，霍尼韋爾的股價(jià)能從2003年的24美元上漲到現(xiàn)在的93美元，從一家暮氣沉沉的企業(yè)重振為全球最偉大的科技企業(yè)之一。

　　高德威入主霍尼韋爾的前十年，這位并購(gòu)超人在全球范圍內(nèi)完成了超過(guò)70筆并購(gòu)，剝離了40項(xiàng)業(yè)務(wù)。目前，其一半的業(yè)務(wù)由并購(gòu)而來(lái)。2014年，霍尼韋爾391億美元的營(yíng)收較上年增長(zhǎng)了14億美元，航空、自動(dòng)化控制、交通系統(tǒng)和特種材料的營(yíng)收增長(zhǎng)均衡，四大支柱產(chǎn)業(yè)平衡成長(zhǎng)。

　　在工業(yè)生產(chǎn)中，霍尼韋爾幾乎無(wú)所不包。它在航空領(lǐng)域生產(chǎn)的131-9A 輔助動(dòng)力系統(tǒng)令美航1549次航班在引擎損壞的情況下，成功迫降在紐約哈德遜河上。它的工業(yè)安防產(chǎn)品從先進(jìn)的氣體測(cè)試儀、無(wú)線網(wǎng)絡(luò)傳感器到最不起眼的口罩、手套。它也是全球渦輪增壓器最大的生產(chǎn)商。此外，它的觸手還伸向LED照明、特種化學(xué)品等領(lǐng)域。這些使霍尼韋爾成為工業(yè)及樓宇自動(dòng)化領(lǐng)域最領(lǐng)先的公司之一。

　　十年的強(qiáng)勁表現(xiàn)之后是霍尼韋爾的低速增長(zhǎng)期。目前，霍尼韋爾46%的營(yíng)收來(lái)自美國(guó)市場(chǎng)，去年?duì)I收增速3.7%，平緩增長(zhǎng)令霍尼韋爾在世界500強(qiáng)榜單上的位置下滑，從2009年的212名下降至2013年的287名。

　　高德威需要一臺(tái)提振業(yè)績(jī)的渦輪增壓器，中國(guó)區(qū)無(wú)疑是最好的選擇。據(jù)最新數(shù)據(jù)，霍尼韋爾中國(guó)區(qū)的營(yíng)收達(dá)到23億美元，已經(jīng)成為它除美國(guó)市場(chǎng)之外的全球第二大市場(chǎng)。高德威說(shuō)：“我希望多方下注。否則一次大敗就會(huì)毀掉公司。”

　　小米與蘋(píng)果

　　高德威不僅將業(yè)務(wù)投放在不同領(lǐng)域，還押寶在不同的生意模式上。在中國(guó)區(qū)的一次內(nèi)部高層會(huì)議上，高德威不吝表達(dá)對(duì)一家中國(guó)企業(yè)的贊賞。他認(rèn)為，霍尼韋爾中國(guó)區(qū)應(yīng)該學(xué)習(xí)“小米模式”，將霍尼韋爾在空氣凈化等工業(yè)領(lǐng)域的技術(shù)，加速轉(zhuǎn)變成民用產(chǎn)品，并以此開(kāi)拓中國(guó)區(qū)市場(chǎng)。

　　身為老牌工業(yè)企業(yè)的霍尼韋爾，起初在中國(guó)并沒(méi)有B2C的銷(xiāo)售通路。因此，高德威在考察了小米模式之后，認(rèn)為霍尼韋爾中國(guó)區(qū)也不妨一試，小米的迅速成長(zhǎng)顯然符合他對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的極高要求。

　　盡管在2013年取得了兩位數(shù)的營(yíng)收增長(zhǎng)率，并遠(yuǎn)遠(yuǎn)領(lǐng)先全球其他地區(qū)，但霍尼韋爾中國(guó)區(qū)CEO盛偉立認(rèn)為，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。盛偉立出身商業(yè)世家，自1976年進(jìn)入樓宇自控行業(yè)，1995年成為江森自控中國(guó)區(qū)總經(jīng)理，隨后，他在2005年加入霍尼韋爾，6年后成為霍尼韋爾中國(guó)區(qū)CEO。

　　盛偉立與高德威有明顯的相似之處，兩者均以整潔但不失粗獷的形象示人。高德威曾在大學(xué)期間休學(xué)當(dāng)漁民，經(jīng)常穿著牛仔褲參加董事會(huì)議；而盛偉立則毫不掩飾早生的滿頭白發(fā)。

　　霍尼韋爾這幾年設(shè)定的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手已經(jīng)不是其他跨國(guó)公司，而是中國(guó)本土公司。“與跨國(guó)公司相比，我們的成績(jī)已很不錯(cuò)。如果與中國(guó)本土的優(yōu)秀公司比較呢？你若跟老板說(shuō)，明年我增長(zhǎng)15%，老板會(huì)讓你今天就卷鋪蓋回家。”盛偉立告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“成為中國(guó)競(jìng)爭(zhēng)者，跟中國(guó)成功的公司平起平坐，我們起碼要把穩(wěn)定的增長(zhǎng)率提高到25%。”

　　令高德威贊賞的另一家企業(yè)則是蘋(píng)果。在今年6月12日的一次內(nèi)部會(huì)議中，高德威特別提出霍尼韋爾要成為工業(yè)領(lǐng)域的蘋(píng)果，幫助用戶創(chuàng)造他們不曾想到的需求。這一思維的直接體現(xiàn)就是它在前一天發(fā)布的產(chǎn)品—Lyric智能恒溫器。由于與蘋(píng)果的HOMEKIT計(jì)劃對(duì)接，這種恒溫器結(jié)合了霍尼韋爾在自動(dòng)化控制領(lǐng)域的優(yōu)勢(shì)，同時(shí)又可以通過(guò)聲控、自動(dòng)學(xué)習(xí)等方式，為客戶更好地管理房間溫度。

　　高德威還在全球推行一項(xiàng)名為“霍尼韋爾用戶體驗(yàn)”（簡(jiǎn)稱(chēng)HUE）的項(xiàng)目。這一項(xiàng)目旨在考察每個(gè)環(huán)節(jié)是否以客戶體驗(yàn)為優(yōu)先，涵蓋的范圍則從產(chǎn)品設(shè)計(jì)到包裝，甚至宣傳冊(cè)頁(yè)上。Lyric恒溫器就是HUE理念的體現(xiàn)。

　　在上海張江，一個(gè)名為HUE Studio（HUE工作室）的新辦公室成為研發(fā)人員的新戰(zhàn)場(chǎng)。走進(jìn)HUE Studio，你很難想象這是一家工業(yè)企業(yè)的辦公室，它更像是谷歌或蘋(píng)果的研發(fā)中心，充斥著鮮明的色彩、奇形怪狀的沙發(fā)和隨時(shí)可以移動(dòng)的隔墻。

　　“通過(guò)可動(dòng)式的隔墻，可以很輕松地分割辦公區(qū)域，讓跨團(tuán)隊(duì)、跨工種的研發(fā)和設(shè)計(jì)人員一起坐下來(lái)，對(duì)新產(chǎn)品形成概念，并且更開(kāi)放地探討問(wèn)題。”霍尼韋爾高級(jí)用戶體驗(yàn)經(jīng)理劉穎聰告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“studio里還有兩間war room（作戰(zhàn)室）。和一般的會(huì)議室不同，跨職能的不同團(tuán)隊(duì)可以長(zhǎng)期一同駐扎，在幾周甚至幾個(gè)月的時(shí)間里一直保持協(xié)作。”

　　兇悍者

　　在霍尼韋爾內(nèi)部，無(wú)人質(zhì)疑高德威的權(quán)威。這位在2002年上任的CEO盡管當(dāng)時(shí)名不見(jiàn)經(jīng)傳，但卻能迅速承擔(dān)起拯救霍尼韋爾的重任。當(dāng)時(shí)霍尼韋爾剛剛經(jīng)歷了一次失敗的并購(gòu)。

　　1999年，當(dāng)時(shí)霍尼韋爾被聯(lián)信公司（Allied Signal）以144億美元的價(jià)格并購(gòu)，新公司仍沿用了霍尼韋爾的名字。由于兩家公司的文化嚴(yán)重沖突，這場(chǎng)并購(gòu)很快影響了霍尼韋爾的表現(xiàn)。而危機(jī)關(guān)頭，原本意圖在2000年收購(gòu)霍尼韋爾的通用電氣首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇（Jack Welch）被歐盟喊停，霍尼韋爾急需一個(gè)有能力重新捏合團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者。

　　高德威成為了這個(gè)人，其成功地將聯(lián)信強(qiáng)硬的工程師文化與霍尼韋爾的“客戶第一”捏合起來(lái)，并建立起完善的內(nèi)部流程。高德威是精益管理的信徒，他主導(dǎo)建立了“One Honeywell”（一個(gè)霍尼韋爾）的企業(yè)文化，并以多項(xiàng)復(fù)雜的流程保證其實(shí)施。這些流程包括霍尼韋爾運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)（HOS）、霍尼韋爾用戶體驗(yàn)（HUE）、人才評(píng)估系統(tǒng)等。

　　高德威身體力行這些準(zhǔn)則，并要求所有管理層以身作則。比如，除了年底的總結(jié)以外，霍尼韋爾自上而下每年都要進(jìn)行兩次管理資源評(píng)估（MRR），每人需要向上級(jí)匯報(bào)，并由上級(jí)完成評(píng)估。盡管需要花掉很長(zhǎng)時(shí)間進(jìn)行準(zhǔn)備及評(píng)估，但高德威相信這對(duì)企業(yè)有好處。

　　在并購(gòu)方面，高德威同樣不吝繁瑣。高德威深知霍尼韋爾曾經(jīng)的困境來(lái)自傷筋動(dòng)骨的大型并購(gòu)，因此他在并購(gòu)標(biāo)的的選擇上極為嚴(yán)謹(jǐn)，對(duì)并購(gòu)的金額、對(duì)象、成長(zhǎng)性都有嚴(yán)格限制。管理并購(gòu)業(yè)務(wù)的核心部門(mén)，必須在并購(gòu)?fù)瓿珊?，每月向他本人匯報(bào)進(jìn)程，以確定整合過(guò)程符合其預(yù)期。

　　盛偉立亦親身感受過(guò)高德威的強(qiáng)勢(shì)。他被要求每年至少到美國(guó)總部做兩次長(zhǎng)達(dá)4小時(shí)的報(bào)告，報(bào)告內(nèi)容涵蓋霍尼韋爾中國(guó)區(qū)的一切情況—從細(xì)分市場(chǎng)、供應(yīng)鏈、研發(fā)、銷(xiāo)售、人才到營(yíng)銷(xiāo)，甚至包括產(chǎn)品的細(xì)節(jié)。“一大堆高管坐在那里，高德威坐中間。”盛偉立告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“感覺(jué)更像是一場(chǎng)辯論。”

　　這種類(lèi)似辯論甚至爭(zhēng)執(zhí)的氛圍是高德威刻意營(yíng)造的。“他不希望我的報(bào)告是咨詢所有高管之后做出來(lái)的，他想知道的是中國(guó)市場(chǎng)、客戶和員工反饋的信息。”盛偉立解釋。

　　對(duì)來(lái)自中國(guó)的報(bào)告，高德威以極為嚴(yán)苛的態(tài)度審視，他甚至要求中國(guó)區(qū)每年制定一次五年計(jì)劃。在一年前的一次會(huì)議上，盛偉立的報(bào)告遭到高德威的拒斥，緊張的氣氛隨著高德威扔下的報(bào)告彌漫在高管層中間。

　　“當(dāng)時(shí)他發(fā)了很大的脾氣。”盛偉立清楚地記得高德威當(dāng)時(shí)問(wèn)他的兩個(gè)問(wèn)題，“第一，我說(shuō)的事情什么時(shí)候能做成？第二，這些事背后的資金支持到底在哪里？”盛偉立認(rèn)為，“他的話不是說(shuō)給我聽(tīng)的，因?yàn)橘Y源不在我手里，我只能做報(bào)告卻不能叫別人幫中國(guó)區(qū)做什么。他這么問(wèn)，意味著他看到我的報(bào)告沒(méi)有得到業(yè)務(wù)主管的支持。”在高德威眼中，中國(guó)區(qū)已經(jīng)成為他的第二個(gè)本土。

　　制高點(diǎn)

　　在這家年收入高達(dá)390億美元的企業(yè)，其格言是“在好的行業(yè)，占據(jù)更高地位”?；裟犴f爾的分析顯示，到2035年，中國(guó)的能耗將比排名第二的美國(guó)多出近70%，政府主導(dǎo)的城鎮(zhèn)化將令4億多人口從農(nóng)村涌向城市。與此同時(shí)，中國(guó)到2030年將拆除現(xiàn)有住宅的半數(shù)以上，并新建55個(gè)機(jī)場(chǎng)與170個(gè)公共交通系統(tǒng)。

　　高德威不僅希望中國(guó)成為霍尼韋爾的研發(fā)、制造車(chē)間與消費(fèi)市場(chǎng)，而且力圖將中國(guó)區(qū)打造成與美國(guó)、歐洲鼎立的三足。“這個(gè)概念就是每只腳都要站得住，所以必須都有研發(fā)、生產(chǎn)和投資管理的完整職能。”盛偉立告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

　　增長(zhǎng)的空間來(lái)自于業(yè)務(wù)組合的優(yōu)化。“我們有50%的產(chǎn)品和服務(wù)都與節(jié)能減排相關(guān)，但我們真正在操作的業(yè)務(wù)并不多。”令盛偉立遺憾的是霍尼韋爾此前對(duì)已有技術(shù)與產(chǎn)品的開(kāi)掘仍不充分。

　　用秸稈做航油正是霍尼韋爾的成熟技術(shù)，它已經(jīng)在美國(guó)、西班牙、意大利推廣生產(chǎn)，但在中國(guó)市場(chǎng)沒(méi)能發(fā)展起來(lái)。盛偉立認(rèn)為，在中國(guó)推行生物柴油技術(shù)無(wú)法繞開(kāi)政府的支持，“跨國(guó)企業(yè)往往只看重商務(wù)，在政府方面欠缺很大。我們需要更清晰地去了解政府和政策，然后用工藝和技術(shù)幫政府做事情。”

　　情況正逐步發(fā)生改變?；裟犴f爾在中國(guó)的一項(xiàng)探索是智能電網(wǎng)建設(shè)，其擁有的自動(dòng)需求響應(yīng)技術(shù)能夠降低電網(wǎng)高峰期間的整體負(fù)荷10%至15%，幫助電力使用者節(jié)約能源。同時(shí)，由于峰值符合下降，電力公司也無(wú)需建設(shè)那些只在峰值時(shí)發(fā)電而平時(shí)閑置的電廠，這可以減少電力公司的投資與成本。

　　更大得轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在2011年。國(guó)家電網(wǎng)公司與美國(guó)電力公司的技術(shù)合作協(xié)議—由美國(guó)貿(mào)易發(fā)展署資助的“需求響應(yīng)系統(tǒng)試點(diǎn)及可行性研究”，委托霍尼韋爾在天津建設(shè)了首個(gè)智能電網(wǎng)需求響應(yīng)試點(diǎn)，這筆生意對(duì)霍尼韋爾中國(guó)區(qū)而言極為重要。“原本我們只有基本技術(shù)，沒(méi)有電網(wǎng)方面的專(zhuān)門(mén)能力，天津的試點(diǎn)需要美國(guó)派駐工程師，這個(gè)過(guò)程使我們培育了自己的技術(shù)和人才。”盛偉立告訴《環(huán)球企業(yè)家》。

　　“不再需要美國(guó)派人”令霍尼韋爾的中國(guó)區(qū)擁有更大的權(quán)限。2005年，霍尼韋爾中國(guó)區(qū)開(kāi)始籌劃美國(guó)本土之外的第一個(gè)產(chǎn)品評(píng)估委員會(huì)。在霍尼韋爾，任何一項(xiàng)新產(chǎn)品的研發(fā)都需要通過(guò)產(chǎn)品評(píng)估委員會(huì)為期一個(gè)月的評(píng)估審核。霍尼韋爾高增長(zhǎng)區(qū)總裁沈達(dá)理當(dāng)時(shí)擔(dān)任中國(guó)區(qū)CEO，他說(shuō)：“這個(gè)決定是在從上海去杭州的面包車(chē)上做出的。我們意識(shí)到，只有拿出中國(guó)本土設(shè)計(jì)的產(chǎn)品，才能在中國(guó)成功。”實(shí)際上，這個(gè)決定有很大風(fēng)險(xiǎn)。中國(guó)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的產(chǎn)品，能夠符合霍尼韋爾的全球標(biāo)準(zhǔn)嗎？

　　推動(dòng)評(píng)估委員會(huì)的建立耗時(shí)費(fèi)力還十分昂貴。委員會(huì)建立過(guò)程中，從美國(guó)請(qǐng)專(zhuān)家派駐中國(guó)的培訓(xùn)花費(fèi)不菲，而且時(shí)間長(zhǎng)達(dá)五年。但投入亦有回報(bào)，到2013年，霍尼韋爾中國(guó)區(qū)在80%的業(yè)務(wù)上可以自行設(shè)計(jì)并生產(chǎn)產(chǎn)品，無(wú)需經(jīng)歷與總部評(píng)估委員會(huì)的漫長(zhǎng)交涉。“在整個(gè)經(jīng)濟(jì)效益上，我們還是需要母公司的評(píng)估，但是在技術(shù)和商業(yè)上，中國(guó)區(qū)已經(jīng)可以自主了。”盛偉立說(shuō)。

　　在“E4E”（東方服務(wù)于東方）的理念之下，霍尼韋爾中國(guó)區(qū)設(shè)計(jì)和制造出的產(chǎn)品超過(guò)180種，它們基于中國(guó)市場(chǎng)的獨(dú)特性。在商業(yè)與技術(shù)上獲得自主之后，霍尼韋爾中國(guó)區(qū)已不再滿足于僅為本土需求而設(shè)計(jì)和制造產(chǎn)品。原本“東方服務(wù)于東方”的理念，現(xiàn)在則更多強(qiáng)調(diào)“東方為全球其他所有地區(qū)服務(wù)”。

　　“我們發(fā)現(xiàn)為中國(guó)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)的產(chǎn)品在功能和性價(jià)比上都很好，因此組合了它們，賣(mài)到高增長(zhǎng)國(guó)家去。在土耳其，我向80個(gè)代理商推介了這些產(chǎn)品。”盛偉立告訴《環(huán)球企業(yè)家》

　　由于在經(jīng)濟(jì)狀況、發(fā)展增速、市場(chǎng)構(gòu)成等方面具有相似之處，在中國(guó)設(shè)計(jì)、制造的產(chǎn)品往往與其他新興市場(chǎng)的需求一拍即合。盛偉立的計(jì)劃是，首先在10個(gè)新興市場(chǎng)國(guó)家銷(xiāo)售這些產(chǎn)品，接著再向成熟市場(chǎng)進(jìn)軍。

　　事實(shí)上，為了避免重復(fù)計(jì)算業(yè)績(jī)，在向新興市場(chǎng)推廣產(chǎn)品時(shí)，中國(guó)區(qū)完全扮演供貨商的角色，銷(xiāo)售業(yè)績(jī)則算在銷(xiāo)售地的霍尼韋爾分公司上。這意味著，主要的利潤(rùn)并未落到中國(guó)區(qū)，這種看似“吃力不討好”的做法卻有其獨(dú)特的價(jià)值。一方面，進(jìn)一步拓寬銷(xiāo)路能更好利用中國(guó)區(qū)現(xiàn)有的產(chǎn)能；另一方面，向新興市場(chǎng)的擴(kuò)張意味著未來(lái)更大的機(jī)會(huì)。

　　中國(guó)的管理方法和建設(shè)模式非常適合發(fā)展中國(guó)家。以太陽(yáng)能產(chǎn)業(yè)為例，中國(guó)從硅的開(kāi)發(fā)到多晶硅提煉，再到成品出口，有一條完整的產(chǎn)業(yè)鏈。目前，中國(guó)出口最多的是到德國(guó)、意大利，但最大的太陽(yáng)能潛在市場(chǎng)在巴西、墨西哥，因?yàn)槟抢锶鄙匐娪钟兄S富的太陽(yáng)能資源。這些國(guó)家如果使用太陽(yáng)能發(fā)電，能夠減少他們的電網(wǎng)建設(shè)和基建費(fèi)用。

　　“巴西有很多廉價(jià)勞動(dòng)力，歐洲企業(yè)缺乏對(duì)這些勞動(dòng)力的使用經(jīng)驗(yàn)。它們會(huì)想，兩百個(gè)工人需要提供兩百個(gè)房間；而中國(guó)的習(xí)慣是給工人建四人間的宿舍，同樣舒適卻只要五十個(gè)房間。”盛偉立說(shuō)。他認(rèn)為若將研發(fā)和生產(chǎn)延伸到其他發(fā)展中國(guó)家，中國(guó)將真正成為新興市場(chǎng)的“總部”。