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　　“不是并購，而是合資合作。”施耐德電氣中國公司總裁朱海，總是在強調(diào)這個觀點，在他看來，并購意味著一家獨大和控制，合作意味著優(yōu)勢互補和共贏，這是兩個不同層面問題。

　　自1980年代通過“合資合作”而非“并購”的方式進入中國的這家法國公司，似乎特別喜歡自己 的“中國”標簽，熱衷于講述自己的中國故事。施耐德電氣全球集團主席趙國華則說：“我們不是只有一個文化，當我們到中國時，施耐德電氣的文化就是中國文化，當我們到美國時，施耐德電氣的文化就是美國文化。”

　　這是一家1836年由一對兄弟在法國建立的，擁有177年歷史的跨國公司；是總部在法國，大股東在美國，市場主要分布在美、中、法、俄，卻在中國擁有最多員工的公司；也是自1987年進入中國，參與并見證改革開放這一中國特殊的歷史階段，在2011年中國加入WTO十周年紀念日，代表在中國的成千上萬外資企業(yè)發(fā)言的公司。

　　站在中國企業(yè)的角度，我們該如何看待施耐德電氣？競爭對手，學習對象，善意的“中國合伙人”，還是 “未來的自己”？

　　我們總是期望成為既大且強的“百年老店”，但時間還沒有給我們這個機會，從這個角度看，施耐德電氣就像是一面鏡子，能讓在野蠻環(huán)境中生長起來的、至今仍會時常被自己的幼稚和沖動“圍困”的中國企業(yè)，有機會審視一家成熟公司的思維、行為方式和應有的氣質(zhì)。

　　施耐德電氣之于中國企業(yè)的最大意義，正在于此。

　　因應大勢 不吝冒險

　　如果給施耐德電氣的這次進化一個簡單描述，應該是：由“產(chǎn)品導向”向“行業(yè)，最終用戶和服務導向”的轉(zhuǎn)型。這是施耐德電氣歷史上從沒有發(fā)生過的事。這家企業(yè)幾經(jīng)生死卻總是“滿血復活”且更進一步，背后的秘密倒也不復雜—因應大勢、不吝冒險。

　　《中國合伙人》的末尾處，有這樣一個細節(jié)，“新夢想”校長成東青，搬著梯子，不厭其煩、不辭辛苦的，把一座偌大辦公樓里的燈泡，一個個擰下來，做的專注且投入。他的朋友兼合伙人王陽在旁白中說：“他關(guān)燈不是為了浪漫，而是省錢。”

　　作為藝術(shù)作品里的人物，成東青不等同于現(xiàn)實中的新東方教育集團董事長俞敏洪，俞敏洪也當然沒有為了省電擰掉辦公樓的燈泡，但他做了另一件事：在今年6月，他隨中國企業(yè)家俱樂部，在歐洲之行中訪問過施耐德電氣，聽了他們講述自己關(guān)于“樓宇能效解決方案”的業(yè)務之后，便萌發(fā)了請施耐德電氣對自己的家和新東方總部大樓進行節(jié)能改造的念頭。

　　近年來，施耐德電氣不僅將自己的Logo涂成了綠色，而且加了一個說明：“全球能效管理專家”，來標示自己的又一次轉(zhuǎn)型和“進化”。這源于趙國華10年前的一次非洲旅行，在這片以野生動物聞名于世的大陸上，他看到的卻是工業(yè)化帶來的嚴重污染，由此萌發(fā)了一個念頭：能否在綠色環(huán)保、節(jié)能減排方面做一些什么？

　　一家有高度國際化的世界五百強企業(yè)，做一個方向性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型當然沒有那么輕易，我們也無法在有限的篇幅中，完全還原這一持續(xù)數(shù)年的討論和膠著中所發(fā)生的精彩故事。如果作一個比喻，它就像一臺龐大的列車，調(diào)頭非常之難，但一旦調(diào)整好方向，卻可以用不可遏制之勢，堅定地駛向遠方。

　　中國距離非洲有萬里之遙，但對于環(huán)境污染卻有相同的切膚之痛，不用列舉那些耳熟能詳?shù)谋鋽?shù)字，只需呼吸一口北京的霧霾，就可以深切地感覺到，每一個人都在為粗放式的經(jīng)濟增長付出代價—這是一個全球背景下的中國現(xiàn)實。

　　在全球轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略大背景下，施耐德電氣從2008年起，開始講述自己轉(zhuǎn)型的中國故事，先來看兩個案例：神華集團是中國一流的煤炭企業(yè)，掌握著國內(nèi)30%的煤炭資源。作為國家重點項目，高標準、高要求、高質(zhì)量是神華集團作為客戶的需求。這從施耐德中國為生產(chǎn)線提供的解決方案中可以清晰地看到。公司對于整條生產(chǎn)線能夠持續(xù)運行做出了周密的考慮，在低壓控制系統(tǒng)內(nèi)，施耐德中國為生產(chǎn)線設計了抽屜式的控制方案—元件定制成組，就像是一個個抽屜。一旦出現(xiàn)故障，可以確保在最短時間內(nèi)快速更換，在更換時，整套系統(tǒng)是不會斷電的。這就保證了生產(chǎn)線的不間斷運行，確保電氣安全萬無一失。施耐德中國在安家?guī)X選煤廠節(jié)能改造項目上實施的解決方案，則是在增效、節(jié)能這一客戶需求上的成功的標準案例。

　　作為大型國有企業(yè)的山西朔州安家?guī)X洗煤廠，其電費計量測功率因數(shù)只有0.75，僅此一項，每年就要被罰款230多萬元。除此之外，工廠每年都要增加煤炭的入洗能力，這讓工廠本已老舊的電力系統(tǒng)不堪重負，輸出的功率不僅無法滿足生產(chǎn)需要，還經(jīng)常造成變壓器發(fā)熱，甚至是線路損壞。

　　在了解了安家?guī)X洗煤廠的能效狀態(tài)后，施耐德中國的項目團隊實際上把解決方案分成了兩層。一層在線路改造，在不影響生產(chǎn)的前提下，盡可能地利用原有設備，把布線、節(jié)點、中控等各部分的分布加以調(diào)整，更換可能造成隱患的部分。另一層則是效率優(yōu)化，即根據(jù)電能質(zhì)量現(xiàn)狀，和客戶一起探討和制定優(yōu)化方案，找到那些可以降低能耗的點。很明顯，該項目的主要部分在后一層的優(yōu)化方案上。它的核心，是一套能效管理系統(tǒng)軟件。

　　在增效、節(jié)能的標準下，安家?guī)X洗煤廠的功率因數(shù)成功地被提高到0.9以上，不僅省去了必交的罰款，每年還可以節(jié)約450萬元的電費。重要的是，經(jīng)過改造、應用了能效管理方案的電路，可以保證洗煤廠在每年增加產(chǎn)量的前提下，平穩(wěn)可靠地繼續(xù)運行。節(jié)能增效服務業(yè)務部、項目執(zhí)行及服務事業(yè)部總監(jiān)劉笑天，2007年進入施耐德電氣中國。這位做了13年軟件解決方案的專家，見證了公司轉(zhuǎn)型的過程。他在接受《綠公司》采訪時，有一個觀點引人注意：“對于所有的知識，我們知道的只占1%，我們知道自己不知道的，也占1%，我們不知道自己不知道的，卻有98%。施耐德電氣能效解決方案，就是在那98%里探索。”

　　他的工作環(huán)境也有重要的意義，這個上百人組成的團隊，就像公司里的特種部隊，和所有的業(yè)務板塊和部門密切合作。他們只做一件事：在電力能源、水處理、海事、石油天然氣、冶金礦山、數(shù)據(jù)中心、醫(yī)療、酒店、辦公樓、零售業(yè)、機場等大大小小領(lǐng)域里，為企業(yè)定制各具特性的節(jié)能方案、管理和施工改造。隨著“98%”的領(lǐng)域一點一滴地展現(xiàn)它的秘密，這個名單也許還會加長。

　　如果給施耐德電氣的這次進化一個簡單描述，應該是：由“產(chǎn)品導向”向“行業(yè)、最終用戶和服務導向”的轉(zhuǎn)型。這是施耐德電氣歷史上從沒有發(fā)生過的事。

　　在177年的歷史中，施耐德電氣經(jīng)歷過太多的波折，在拿破侖時代，它因工業(yè)新時代的資源需求而生，伴隨政治和經(jīng)濟大勢屢次到達自己在不同時代的頂點，也因為相同的原因跌至谷底，幾十年前還曾被破產(chǎn)重組。1980年代以前，它還是一家業(yè)務90%集中在歐洲的企業(yè)，國際化也不過是新近發(fā)生的故事。

　　有意思的是，這家企業(yè)幾經(jīng)生死卻總是滿血復活，背后的秘密倒也不復雜—“因應大勢、不吝冒險”?！恫灰粯拥?5年》中說：“無論是投資于蒸汽錘、托馬斯煉鋼法，還是大膽的剝離鋼鐵、造船業(yè)務，專注于新興的電力行業(yè)，施耐德電氣公司的歷史就是一部依據(jù)未來、經(jīng)營當下的教程。”

　　道理盡管簡單，但要找到合理的注釋卻異常困難，推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型“念頭”的行動不是先覺者的浪漫想象，或者干脆是神啟般的靈光一現(xiàn)，也并非一個的簡單“歷史形成”的判斷所能解決。

　　它為什么能在危機到來之時甚至之前，做對的事，并將之變成“進化”的關(guān)鍵節(jié)點？這種行為方式又從何而來？

　　關(guān)注長遠

　　思維的改變是行為變化的原始動力，對于長遠利益的關(guān)注是施耐德電氣行為模式的觸發(fā)點。

　　1980年代，施耐德電氣嘗試著進入改革開放不久的中國，生產(chǎn)的第一種產(chǎn)品是微型斷路器。在“保險絲時代”里，中國的老百姓根本不知道斷路器長什么樣子，要他們花掉自己一個月的工資，買這樣一個由合資企業(yè)生產(chǎn)的高品質(zhì)產(chǎn)品，也基本上是天方夜譚。

　　施耐德電氣經(jīng)過幾年的努力，終于創(chuàng)造和培育出新的市場，越來越多的中國人家里，裝上了這種穩(wěn)定、安全、便利的電氣產(chǎn)品。然而，在這個“野蠻生長”的年代里，“山寨”產(chǎn)品很快登場，90年代初，仿制品開始大量出現(xiàn)。對產(chǎn)品品質(zhì)從不妥協(xié)的施耐德電氣，無法在成本上與這些小廠競爭，也曾依據(jù)法律進行艱苦的“打假”，但他們最終做出了讓步，條件是不使用自己的商標和品牌。具有完全先發(fā)優(yōu)勢的施耐德電氣，在最初的回合，客觀上讓出了自己創(chuàng)造的一部分市場。但在后來，通過合資合作和包容的胸懷，施耐德電氣的舞臺更大了。

　　觀察施耐德電氣在中國25年來的歷程，有一個引人注目的特征：這家公司似乎特別有耐心，他們從不急躁冒進，可以用以年為計量單位的時間，在合資企業(yè)進行生產(chǎn)系統(tǒng)的優(yōu)化和提升，與優(yōu)勢互補的企業(yè)展開艱苦的談判來謀求共識，潛移默化地影響著合作者的管理理念和體系，而不求當下的利益回報。

　　施耐德電氣全球執(zhí)行副總裁、中國區(qū)總裁朱海在接受《綠公司》采訪時說：“像耐心、共贏、風險共擔這些理念，都離不開一個核心問題—是否看重和堅持長期利益。歐洲企業(yè)很多都是具有悠久歷史的企業(yè)，它們把持續(xù)經(jīng)營看得非常重要，而不是做"一錘子買賣"。”

　　價值共享、合作雙贏、長期利益……這些不僅是理論上的概念，也應該成為實際中的行動導向。中國的經(jīng)濟保持一定速度的發(fā)展，企業(yè)之間會出現(xiàn)相當多的優(yōu)勢互補的機會；走出疆域的界限，中國企業(yè)也一定會在未來講述更具有雄心和創(chuàng)造力的“世界故事”，在這樣的現(xiàn)實面前，它們?nèi)绾斡贸墒斓膬r值觀和理念來引導自己的行動，就成為一個重要的問題。

　　以事業(yè)為目標，以企業(yè)利益為先，將利益放在長久回報的位置上，是企業(yè)真正成熟的一種表現(xiàn)。

　　時間傳承

　　時間既由一個個別具光彩的突破點組合而成，本身又是連綿不斷的流淌，價值觀和行動都不是靈光一現(xiàn)的頓悟，必然經(jīng)過體制的保障、時間的磨礪才能成為一家企業(yè)的基因。

　　企業(yè)的行為方式和成就千差萬別，理念的形成也并非一蹴而就，我們似乎還沒有解決問題：為什么施耐德電氣擁有這樣的思維和行為方式？這里要引出一個關(guān)于時間的概念，它既由一個個別具光彩的突破點組合而成，本身又是連綿不斷的流淌，價值觀和行動都不是靈光一現(xiàn)的頓悟，必然經(jīng)過時間的磨礪才和體制的保障，才能成為一家企業(yè)不可改變的基因。

　　站在當下來看待施耐德電氣的歷史，發(fā)現(xiàn)它的改變是如此之大，這不僅包括產(chǎn)品和管理體系，也有它的文化。施耐德電氣從1980年代走向國際化，這30年的歷程看上去不短，與自己的歷史相比也并不算長，卻足以產(chǎn)生新的文化基因。

　　施耐德電氣中國區(qū)人力資源高級副總裁樂海雯，在接受《綠公司》采訪時介紹說：“回顧這些年我的經(jīng)歷，是在很多的合資合作項目中發(fā)快速發(fā)展起來的，也積累了值得自己驕傲的文化，就是我們所說的多元化和包容性，所以集團主席趙國華說，施耐德電氣不只是有一個文化，而是在哪個國家，就具有不同特征的文化和行事方式。”

　　樂海雯還用一個數(shù)字，來證明施耐德電氣的驕傲：公司每年都做員工的滿意度調(diào)查，其中有一個問題：“你是否愿意為施耐德電氣的成功，付出你額外的努力？”去年有86%員工的回答是“完全同意”—這個數(shù)字幾乎每年都是在各項指標中排在最靠前的位置，與公司的經(jīng)營狀況沒有必然的聯(lián)系。

　　在漫長的歷史中，施耐德電氣積累了豐富方法論、管理體系的行事流程。它們保障著企業(yè)文化的不間斷傳承和演進，正是西方現(xiàn)代企業(yè)的天然優(yōu)勢。我們無法完全還原整個過程，也無法詳細解釋由復雜無比的數(shù)據(jù)和條款，組成的管理流程和考核，作為旁觀者，我們可以看到兩條互相糾纏的、原則性的做法，在背后起著重要作用。

　　一是強調(diào)規(guī)范、流程和考核，二是強調(diào)領(lǐng)導者以身作則。企業(yè)文化不是喊兩句口號，寫在墻上和網(wǎng)站的介紹中，就可以完成的工作，當一些核心原則和理念被確定，它就應該在三個層面被體現(xiàn)和倡導，來標識它的嚴肅性：首先是領(lǐng)導者的身體力行，其次是制定相應的行事流程，并進行合規(guī)把控；第三是管理體系中的考核和獎懲。

　　這也是朱海經(jīng)歷過和正在經(jīng)歷的故事，他進入施耐德電氣中國管理層時，那里還是老外的天下，當時的中國區(qū)總裁不僅為他配備了高于其他領(lǐng)導者的公務車，也毫不吝嗇地交給他重要的事項和相應的權(quán)力，用來表達公司對本土化的決心。

　　現(xiàn)在他已經(jīng)是施耐德電氣全球執(zhí)行委員會的成員，他職責已經(jīng)高度強化，既要為當下的經(jīng)營狀況負責，更要為企業(yè)文化的傳承和長遠利益負責，所以，在他的考核細則里，大約有80%的數(shù)據(jù)，要與后者相關(guān)。

　　如果一家企業(yè)想要拓展公司戰(zhàn)略和業(yè)務的邊際，就應該授予合適的人相應的權(quán)力和決策自由，在激發(fā)他們創(chuàng)造力的同時，通過流程和獎懲的把控，激發(fā)他們的責任感，這是基本的邏輯推演，也是一枚硬幣的兩面。

　　人的生命是有限的，企業(yè)的生命卻未必如此。對于通常只有30多年發(fā)展歷史的中國企業(yè)而言，自然要經(jīng)過時間的磨礪才能真正走向成熟。每一家企業(yè)都有自己的生長軌跡和與之相關(guān)的成就，看待問題的角度也各有不同，但有一點卻必須要面對現(xiàn)實：要想創(chuàng)造源于中國的“百年老店”，企業(yè)家的冒險精神，與大公司的規(guī)范化管理，需要在更高層面上結(jié)合，這未必是一代人所能完成的任務。

　　柳傳志說：歷史就像一本書，是一頁頁裝訂而成的。從這個角度看待不斷中國化的施耐德電氣，從這家善意的國際合作者的中國鏡像中，閱讀激發(fā)自身靈感的片段，來裝訂屬于自己的秘密，別有趣味和意義。

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　　【鏈接】中國企業(yè)家與趙國華的對話

　　2013年6月28日，作為國際訪問中的一站，中國企業(yè)家俱樂部走訪了施耐德位于法國的總部。期間，施耐德電氣集團主席趙國華、施耐德電氣中國區(qū)總裁朱海與中國企業(yè)家俱樂部的理事們展開了深入交流，現(xiàn)摘選部分對話如下：

　　柳傳志：決策一定是少數(shù)人商量，最后領(lǐng)導拍板，但做討論之前，一定要對形勢有充分研究，例如電力、節(jié)能前景的比較，對于自身的優(yōu)勢，是否應該轉(zhuǎn)型，你們有沒有做過充分的調(diào)研？

　　趙國華：我們會收集很多基層反饋回來的信息，不僅是內(nèi)部，也包括合作者，將這些信息綜合分析，再做戰(zhàn)略決定，能效管理的業(yè)務轉(zhuǎn)型就是通過這條路徑推動的。

　　柳傳志：中國企業(yè)家俱樂部到法國來尋找歐洲的機會，實際上是想將中國與法國企業(yè)的優(yōu)勢，進行互補性的結(jié)合，最終將我們的結(jié)合用在中國市場上。并購是一種很重要的方式，里面的危險我也很清楚，主要是人與人之間很難默契的配合。例如并購與被并購雙方如果對于公司的運作方式有不同看法，最后誰也說服不了誰，如果僅僅依靠誰的股份大來壓制誰，那么最后無非是不歡而散，公司也經(jīng)營不好。并購確實困難，但當你需要業(yè)務擴展時，并購是不能避免的一種方式。

　　趙國華：當然，并購有時不可避免，但我強調(diào)的是必須審慎。

　　朱海：中西方企業(yè)的一個區(qū)別是：西方企業(yè)更多是看長遠，而中國企業(yè)將更多關(guān)注的精力放在中期和短期的發(fā)展。一個企業(yè)要想長盛不衰的話，還是要看長遠一些，更多地需要考慮未來3～5年的事情。作為中國區(qū)的總裁，我看的不僅僅是公司6個月以內(nèi)的工作，我更要考慮的是公司明年或者后年，以及更長遠戰(zhàn)略的事情。

　　許小年：中國公司的短視問題，原因是中外對產(chǎn)權(quán)的保護程度不一樣。在產(chǎn)權(quán)能得到有效保護的前提下，公司通常傾向于長期決策。而在產(chǎn)權(quán)得不到保護的前提下，企業(yè)就會傾向于短期投資。中國公司的短期行為，導致原因，首先不是文化，而是法制問題，對產(chǎn)權(quán)制度的有效保護是企業(yè)進行長期投資的最重要的條件，這一點是我們政府需要仔細思考的問題。

　　柳傳志：施耐德電氣的成功在于，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型正確，優(yōu)秀人才支撐，做好文化，所以能有好的人才。

　　馬蔚華：為什么施耐德電氣能做好？一是戰(zhàn)略的啟發(fā)。他們做到了因勢而變。第二，他們的文化：只有包容才能開放，只有開放才能信任，這些都對我們非常有啟發(fā)。我在招商銀行工作時，是將施耐德電氣當做學習的榜樣。一直以為趙國華是中國人，今天來到法國，我才知道他是法國人。

　　鄧鋒：近年來施耐德電氣的業(yè)務發(fā)展有多少是靠并購？你們的經(jīng)驗和教訓是什么？

　　趙國華：我們平均一年做20個并購案，并購優(yōu)先關(guān)注的是組織發(fā)展。但是，并購能避免最好避免，因為風險很大，根據(jù)麥肯錫的調(diào)查顯示，全球30%的并購都是失敗的，因此每次并購前，我們都要商量很久，非常審慎。

　　如果必須并購，必須注意對方的特性，能否與自己的公司一致，能否順利融入自己的公司？同時信任很重要。

　　【訪談】朱海：我們希望看的更遠

　　《綠公司》：1990年代前后，施耐德電氣通過并購法資企業(yè)“梅蘭日蘭”進入中國市場，當時也曾派人到中國考察和探路，當時的公司發(fā)展和進入中國的背景是什么？

　　朱海：首先，我認為并購這個詞并不準確，基于當時的現(xiàn)實條件，外資企業(yè)要進入中國，只有一條路，就是雙方都出資建立一家企業(yè)，而不是“購買”一家企業(yè)，準確一點講，施耐德電氣是通過“合資合作”進入中國的。

　　當時施耐德電氣在中國生產(chǎn)的產(chǎn)品是小型斷路器，當時國內(nèi)民用領(lǐng)域都用保險絲，一個高品質(zhì)斷路器的成本，幾乎相當于普通工人一個月的工資，所以幾乎沒有市場，但是施耐德電氣堅信隨著經(jīng)濟發(fā)展和生活水平的提高，民眾會大量使用這個產(chǎn)品，經(jīng)過幾年的努力，施耐德電氣培育出這個市場，也在中國站穩(wěn)腳跟。在某種程度上，我們是在一個“光腳”的地方創(chuàng)造出了鞋的市場。

　　《綠公司》：施耐德電氣在中國的發(fā)展經(jīng)歷了哪幾個階段，每個階段的特點是什么？

　　朱海：其實在改革開放早期進入中國的外資企業(yè)，都大體經(jīng)歷了三個階段。首先是“指腹為婚”，外資企業(yè)想來中國發(fā)展業(yè)務，有關(guān)部門或者行業(yè)協(xié)會指定一兩個對象，自己沒有選擇權(quán)，有時候甚至要先決定是否“結(jié)婚”，才會見面。其次是“先戀愛后結(jié)婚”，經(jīng)過接觸和了解，再決定是否合資合作。第三個階段是“共管共贏”，現(xiàn)在大多處于第三階段，跟上一個階段不一樣，“結(jié)婚”意味著合資合作還是要以一方的股份為大，現(xiàn)在則是考慮雙方的能力互補，一起委派人員，共同開展業(yè)務、管理公司。

　　《綠公司》：20多年來，施耐德電氣在跨國公司本土化方面，做出了卓越的成績，您對“本土化”的含義和執(zhí)行是怎么理解的？

　　朱海：我認為本土化的三層含義，第一，公司員工一定要盡量用本地人，這是本土化的第一要素。第二，一定要授予這些本地人實質(zhì)的“權(quán)力”，我們稱之為“決策領(lǐng)導”，而不只是總部命令的執(zhí)行者。第三，產(chǎn)品和商業(yè)模式，必須要針對當?shù)靥攸c進行調(diào)整和優(yōu)化，符合當?shù)氐膶嶋H情況。

　　《綠公司》：您提到“放權(quán)”這個概念，施耐德電氣“放權(quán)”的前提是什么？

　　朱海：我們看重兩個方面，首先他要是“雙面人”，也就是我一直倡導的“Double-Native”—是中國人，會說中文，在中國生活過，了解中國文化和思維模式，而不是黃皮白心的“香蕉人”；其次是擁有國際視野，這不僅指的是語言，而且思維邏輯和價值觀方面可以和西方人無障礙溝通。其次，施耐德電氣很看重領(lǐng)導者的道德品質(zhì)，以及在不同環(huán)境中處理復雜問題的成熟度。

　　《綠公司》：在“放權(quán)”的過程中，有哪些方面是需要特別注意的？

　　朱海：管理是一門藝術(shù)，需要空間和舞臺來培育和發(fā)揮，這是一個過程。在施耐德電氣中國的早期，管理層中的中國人很少，公司特別注意他們享有平等甚至超出外籍管理者的“權(quán)利”，這傳達了一種觀念—重視本地人。只是觀念上重視也是不夠的，還要把真正重要的事情交給本地管理者，讓他們接受歷練。

　　觀念的改變、人的成長都需要時間，這需要體制的保證。施耐德電氣在這方面做的很好，在很多本地人沒有準備好的時候，交給他一些挑戰(zhàn)性的工作，讓他們快速成長和成熟。

　　《綠公司》：當外資企業(yè)在中國有機會和空間自主選擇合作者之后，施耐德電氣在合資合作方面的標準是什么？

　　朱海：我們在選擇合作伙伴時，有這樣幾個原則：首先是有共同的價值觀，什么是對、什么是錯；什么事能做，什么事不能做，雙方要有共同的標準。其次是對市場的理解、未來發(fā)展趨勢的判斷相同。第三是判斷對方的優(yōu)勢和劣勢，雙方既可以優(yōu)勢互補，又能包容和彌補彼此的劣勢。

　　《綠公司》：在與中國企業(yè)合作時，施耐德電氣一直堅持有耐心、價值共贏和共擔風險的核心理念，這種理念和價值觀從何而來？

　　朱海：這和法國乃至歐洲文化傳承有關(guān)系，歐洲企業(yè)的一個特點就是考慮問題比較長遠。像耐心、共贏、風險共擔這些理念，都離不開一個核心問題—是否看重和堅持長期利益。歐洲企業(yè)很多都是具有悠久歷史的企業(yè)，它們把持續(xù)經(jīng)營看得非常重要，而不是做“一錘子買賣”。為什么歐洲的產(chǎn)品通常會賣的貴一點，因為它們在消費者的心中，是品質(zhì)和時間的保證，對企業(yè)來說，這不僅意味著消費者愿意付出溢價部分，為這樣的產(chǎn)品買單，也意味著一種不斷積累的長期回報。

　　《綠公司》：觀察中國本土企業(yè)，通常在“并購”方面有這樣一個預設的前提：一旦決定進入，就要在某種程度上“主導”并購對象和行業(yè)，這個前提似乎在施耐德電氣的合作中并不成立，施耐德電氣如何看待“合作”含義？又通過那些方法和途徑，在行業(yè)中保持領(lǐng)先地位？

　　朱海：從實際情況來看，如果兩家企業(yè)合資成立新公司，平等合作起來難度還是很大的，因此以“一股獨大”的方式來管理企業(yè)是最簡單、效率最高的方式，目前是一種常態(tài)，未來也是，就像是有人開車、有人搭車，只要心態(tài)調(diào)整好，就沒有大的問題。

　　當下中國的現(xiàn)實也有獨特性，就是我剛才講的，很多行業(yè)和企業(yè)之間，出現(xiàn)了非常多優(yōu)勢互補的機會，在這種情況下，我們看重的不只是產(chǎn)品或者商業(yè)模式的合作，更重要的是人才方面的融合。在合資企業(yè)方面，我們不管在其中是大股東還是小股東，都希望在人才選擇上，要與合作者有共同的目標。

　　這家企業(yè)的領(lǐng)導者應該有什么樣的價值觀、能力和素質(zhì)，雙方要經(jīng)過討論達成共識，合資企業(yè)的總經(jīng)理首先要認清一點，自己代表全部股東的利益，而不是代表自己出身公司的利益，在這個邏輯下，這個位置上的人來自哪家公司，由誰來主導，就變得不那么重要了。

　　《綠公司》：作為一位擁有百年歷史的跨國企業(yè)工作的職業(yè)經(jīng)理人，您對“永續(xù)經(jīng)營、企業(yè)長青”是怎么看的？

　　朱海：一家企業(yè)就像是一個人，每個人都想要長命百歲，每一家企業(yè)，也都想成為百年老店。為了達成這個目標，無論是人，還是企業(yè)，都需要明白自己的養(yǎng)生之道。這方面我寫過文章，主要談了三個話題：戰(zhàn)略、節(jié)奏、人才。

　　對于戰(zhàn)略，我想強調(diào)兩點，首先是擴張不等于養(yǎng)生，把企業(yè)做大，并不代表能把企業(yè)做強，就好象健美冠軍和壽星不能劃等號。其次是戰(zhàn)略和目標不可混為一談，戰(zhàn)略不是要“打倒”誰，而是怎么能做到和別人不同，面對市場和客戶，做好自己。

　　缺少戰(zhàn)略，企業(yè)會變得弱??；但企業(yè)的死亡，一定是死在節(jié)奏(Pace)上。所謂的節(jié)奏，是指“以我為主”，始終把握著公司在市場上的位置和方向，不被其它東西干擾。絕大多數(shù)企業(yè)都死于發(fā)展過快和“過度肥胖”，就像重大事故通常出現(xiàn)在高速公路而不是普通公路上。把握好企業(yè)發(fā)展的節(jié)奏，是成功的關(guān)鍵。

　　一個人的生命有限，一個企業(yè)的生命卻可以無限，這需要不斷有新人加入，企業(yè)才能夠永葆青春，因此，吸引人才，發(fā)展人才，留住人才是企業(yè)長壽的關(guān)鍵秘訣。識別和吸引什么樣的人才？看重三個方面：“頭腦、膽略和心胸”。用頭腦去制訂策略，用膽略去推進實行，用心胸去網(wǎng)羅足夠多的人才為己所用，尤其最后一點特別重要。

　　在人才培養(yǎng)方面，施耐德電氣有一個3E理論，Education（培訓）、Exposure（展現(xiàn)）和Experience（經(jīng)驗）。我們認為在人的成長和發(fā)展過程中，Education的效果只占10%，Exposure占20%，最大的成長機會(70%)來自讓員工有更多的實戰(zhàn)經(jīng)驗，即Experience。

　　留住人才，企業(yè)必須善于吸納與你不同的人，要能容忍和包容。海納百川，有容乃大，正因為包容，所以才會開放；正因為開放，所以才會信任。