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　　在中國10大IC企業(yè)中，格科微電子(上海)有限公司(以下簡稱格科)10年間的發(fā)展頗具傳奇色彩。在全球半導體業(yè)風云變幻的波動中，格科的銷售額每年以近70%的速度遞增，從成立之初的200萬美元創(chuàng)業(yè)資金發(fā)展到現(xiàn)在的銷售額達2億美元。在中國手機月產(chǎn)量平均在6000萬~7000萬部的情況下，2013年3、4月份格科圖像傳感器月最高產(chǎn)量接近9000萬顆。格科的發(fā)展，不僅是自身由小變大的歷程，還帶動了整個半導體產(chǎn)業(yè)鏈的從弱到強。

　　圖為格科圖像傳感器芯片測試生產(chǎn)線

　　在中國IC業(yè)尋求做大做強、亟須突破“頗為迷惘”的當下，格科的成長無疑使整個產(chǎn)業(yè)界備感振奮。是什么造就了今天的格科?格科的發(fā)展經(jīng)驗哪些值得業(yè)界借鑒和參考?格科即將迎接下一個10年，又將如何繪制其發(fā)展藍圖?

　　戰(zhàn)略性錯誤不能犯

　　我們知道，企業(yè)戰(zhàn)略屬于方向性決策，一旦決策錯誤，企業(yè)發(fā)展如同南轅北轍、緣木求魚。格科于2003年成立時，產(chǎn)品就定位于圖像傳感器領域。圖像傳感器除了在相機、電腦等方面應用外，目前在智能手機、平板電腦、安防和車載等新興領域中應用極為廣泛。

　　格科董事長兼總經(jīng)理趙立新從小在家庭環(huán)境下培養(yǎng)的生意直覺和在職業(yè)生涯中對半導體工藝和IC設計的雙重積累，成為他把握格科戰(zhàn)略方向的重要參考坐標。

　　在生意直覺上，趙立新小時候家境貧困，父親靠做一些小生意維持全家生計，放學后他會給父親當幫手，這使得他變得對生意很敏銳。此外，在國外近10年的時間里，趙立新先后在新加坡特許半導體公司做了3年的制造(蝕刻工藝)，在美國ESS公司做了3年CIS設計，隨后進入UT斯達康，從事了2年的芯片設計工作。其間，他還堅持研究CIS，并申請了CIS相關的國際專利。

　　趙立新當時在美國工作期間就判斷，未來傳感器領域一定有前景。在美國搞風險投資的華人朋友和國內(nèi)集成電路設計方面的專家建議他回國創(chuàng)業(yè)。趙立新聽取了前輩好友的建言將創(chuàng)業(yè)陣地轉(zhuǎn)向國內(nèi)，就在當時恰逢一位身價過億的高中同學正在找項目投資，他們商定在深圳碰面。雖然見面是在夏天，但剛從美國回來的趙立新一身商務人士的裝扮，穿著西服、打著領帶。他們碰面的地方在一個小餐廳，環(huán)境極為簡陋，一邊趕著蒼蠅一邊談著生意，最后同學決定給趙立新投資200萬美元。唯一的條件就是“在國內(nèi)做當時國內(nèi)沒法做的行業(yè)”。

　　對于這一可遇不可求的機會，趙立新向記者感嘆：“2003年能拿到200萬美金，‘一條槍’殺回中國，這是很傳奇的故事。誰會想到有同學愿意投資!而且一投就是200萬美元。”

　　從2003年格科成立到現(xiàn)在，這一路走來風風雨雨。在創(chuàng)業(yè)初期，趙立新說創(chuàng)業(yè)者所有的錯誤他都犯了。比如，團隊管理不到位，技術被偷走，還分裂出另一家公司，與格科迎面競爭;不注重銷售團隊建設;現(xiàn)金流斷裂，差點被競爭對手擊敗等等，所有的挫折、歷練都經(jīng)歷了，卻絲毫沒有擊敗格科。“現(xiàn)在回想起來仍是驚心動魄，回國10年，做了3~4年后才開竅。”趙立新回想創(chuàng)業(yè)的不易時感慨地說。

　　做好三大環(huán)節(jié)

　　格科成立后，趙立新技術市場兩手抓。不管周六還是周日，趙立新總是在公司，研究著公司發(fā)展的那些事兒。用他的話講“有些人愛攝影、打麻將、下棋等，我都沒有什么興趣，唯一的興趣就是工作”。

　　研發(fā)方面，趙立新從產(chǎn)品定義到測試等全權負責。格科有一套完整的體系，不僅做設計，還做研發(fā)工藝和測試。格科創(chuàng)建了自動化專業(yè)測試車間，生產(chǎn)出的所有芯片進行100%測試分等級，然后出貨給模組廠組裝，再由模組廠交給整機廠商。

　　格科將設計和工藝完美結(jié)合，奠定了其在產(chǎn)品定義和性能等方面的競爭力，格科在圖像傳感器領域迅速嶄露頭角。2004年2月，公司推出中國首顆0.25微米工藝10萬像素CMOS圖像傳感器;2005年6月，成功量產(chǎn)國內(nèi)首顆采用0.18微米工藝的30萬像素CMOS圖像傳感器;2006年，又成功引入華登國際和紅杉資本。

　　圖像傳感器市場競爭非常激烈，早期國內(nèi)市場一直由索尼、美光、OmniVision等國際廠商和原相等中國臺灣地區(qū)廠商所把持，格科、比亞迪微電子、思比科當時屬于本土傳感器領域的新生力量。

　　市場波動是對企業(yè)的一大考驗，趙立新的一次“賭注”奠定了格科在江湖上的地位。2008年國際金融危機爆發(fā)，傳感器芯片OmniVision公司通過提高產(chǎn)品售價來扭轉(zhuǎn)利潤下滑的局面。趙立新斷言4~5個月之后OmniVision會缺貨，于是準備推出與國外產(chǎn)品相兼容的新產(chǎn)品，這就必須在110天前下訂單做出產(chǎn)品來，公司所有人的工資、獎金都押進去下單。在競爭對手有大量庫存的情況下，要下訂單，公司管理層對此非常擔心。但是4~5個月后，國外產(chǎn)品果真出現(xiàn)嚴重缺貨，格科的產(chǎn)品因與其具有兼容性，且價格和性能也有競爭優(yōu)勢，加上庫存足夠，于是迅速填補市場空缺，成功地打了一場漂亮仗。那一年，格科在手機圖像傳感器市場的份額從國內(nèi)第三變成第一，成為全球低端圖像傳感器最大的供應商。

　　但隨著訂單需求量的日益上漲，很容易被下游“炒貨”。為了避免這種現(xiàn)象，格科對銷售渠道嚴格把關。格科專門設立IT部門，建立ERP系統(tǒng)替代原來的紙質(zhì)人工統(tǒng)計，對貨物進行全流程監(jiān)控：掃條碼、出貨、匯總。每個月盤點時，近9000萬顆的月生產(chǎn)量只有幾百顆的誤差，而且ERP系統(tǒng)的高效率使得財務工作更加快捷。隨后，每個季度再統(tǒng)計出“多少終端上用了多少產(chǎn)品”，確保產(chǎn)品的整個供應鏈條一目了然。

　　在售后服務上，格科的代理商只負責“走貨”。此外，格科對產(chǎn)品的備貨極為重視，避免因為產(chǎn)能問題給客戶造成損失。

　　在技術、工藝、市場、渠道夯實根基之后，格科成為全球圖像傳感器領域中低端領域的主力軍，成為中國手機單一芯片市場份額最高的公司。對于格科的競爭要訣，趙立新總結(jié)道：“一家企業(yè)要做到市場份額第一、無人替代，需要把握3個環(huán)節(jié)：產(chǎn)品研發(fā)、銷售渠道和售后服務。”

　　走向高端角逐海外

　　“獨樂樂”不如“眾樂樂”，格科的成長，從來不是“一個人在戰(zhàn)斗”，而是與產(chǎn)業(yè)鏈相互支撐，共同發(fā)展。

　　格科成立時，國內(nèi)圖像傳感器芯片 產(chǎn)業(yè)鏈還是空白，設計工藝制程缺乏。當時引進一條產(chǎn)品線需要投入2億美元，投入極大，風險極高。趙立新根據(jù)在國外8年的技術積累，與中芯國際合作，最后花了不到2000萬美元將這條產(chǎn)品線攻克下來。在該產(chǎn)品線的支撐下，格科研發(fā)工藝非常簡潔，在性能相當?shù)那闆r下，芯片成本價格只有當時同行的一半，格科很快在中低端領域壟斷市場。

　　“格科的運氣，不是一般企業(yè)能有的。如果沒有產(chǎn)業(yè)鏈的支持是不行的。”趙立新表示。相應地，格科的發(fā)展也帶動了產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展。當前，格科已成為中芯國際國內(nèi)最大的客戶，占中芯國際15%的銷售額;占國內(nèi)兩個封裝廠75%的業(yè)務，占一家彩色鍍膜廠95%的業(yè)務。在與產(chǎn)業(yè)鏈的相互支持下，格科一路向前。趙立新告訴記者：“2013年的銷售收入預計會比去年增加40%~50%，格科開始向高端市場邁進，今年已推出500萬像素圖像傳感器，下半年將推出800萬像素產(chǎn)品。”

　　不過，趙立新對格科仍有兩個“不滿意”，一個是對現(xiàn)在公司發(fā)展現(xiàn)狀“不滿意”，離他的理想還很遙遠。他認為格科只是剛剛過了生存關口，今后仍需要在管理、組織架構(gòu)、戰(zhàn)略方面不斷學習。另一個是對公司產(chǎn)品“不滿意”，目前格科的產(chǎn)品只是性價比最高，他希望能做出性能最好的產(chǎn)品，打敗國外產(chǎn)品。

　　現(xiàn)在，在智能手機、安防、車載等廣泛應用下，全球圖像傳感器市場規(guī)模已達70億美元。對于格科未來的規(guī)劃，趙立新指出：“現(xiàn)在格科市場份額占全球份額的3%，但是產(chǎn)品顆數(shù)占全球的25%以上，格科計劃往高端市場突破，然后再向海外市場沖刺，逐步占到全球70億美元銷售額的10%~20%。”

　　趙立新還想“追逐老趙狂熱的夢想”，他描述說：“根據(jù)中國經(jīng)濟的發(fā)展來發(fā)揮格科技術產(chǎn)品優(yōu)勢，希望在國內(nèi)將‘海外技術+原創(chuàng)技術+中國的高效運營平臺’充分結(jié)合起來，通過絕對實力贏得讓對手心服口服，同時樹立起中國品牌在世界的形象。”