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　　在進入中國25年之后，施耐德電氣出了一本書，講述過去四分之一個世紀的時間里，在中國發(fā)展的歷程。

　　25年前，施耐德電氣以天津的一家合資工廠為起點，拉開其中國發(fā)展的序幕?；赝@一路，施耐德電氣為應對挑戰(zhàn)作出抉擇與改變，終于成為跨國公司成功本土化的樣板。

　　無論對于施耐德電氣還是對于中國市場，過去的四分之一個世紀的時間都是不一樣的25年。站在當下回望過去的25年，就如書中序言所說，一切都已經(jīng)不同。

　　177年前，施耐德兄弟接手了一家處于困境的鑄造廠，兩年之后，施耐德公司成立。輾轉(zhuǎn)于多個行業(yè)的施耐德在這將近兩個世紀的歲月中走過了無數(shù)的挑戰(zhàn)和選擇，直至今天，施耐德電氣成為了行業(yè)中的領路人。

　　《不一樣的25年》是施耐德電氣中國對自身經(jīng)歷的回顧，是為市場作出的一個借鑒，以及對所有合作伙伴和客戶的感謝。二三十年的時間，許多公司都經(jīng)歷了成敗得失，而從開始在中國僅有一家合資工廠，到現(xiàn)在成為整個集團全球第二大市場，施耐德電氣在中國這25年的故事令人感概萬分。它不像國內(nèi)一些企業(yè)充當冒進的急行軍，而是按部就班地朝著目標走本土化的直路。盡管一路上充滿了摩擦與沖擊，但它仍然走得踏實筆直，最終也站穩(wěn)了腳跟。書中講述了25年間發(fā)生過的真實案例，分享了這25年間獲得的寶貴經(jīng)驗。

　　篳路藍縷，以啟山林

　　從書中的文字里，人們可以了解到施耐德電氣在中國發(fā)展的眾多史實。

　　1987年，施耐德電氣在中國市場起步，盡管是個全球有名的品牌，然而卻在中國遭遇碰壁。在中國，更被市場知曉并認可的是當時的國營本土品牌。那時候，施耐德電氣負責人帶著資料和標準到設計院，試著用技術打開品牌知名度的大門。好的產(chǎn)品和先進的技術打動了設計院，之后向互動演變，畢竟設計院最了解中國建筑基礎設施的發(fā)展方向。而根據(jù)設計院的專家對民用住宅開關和酒店開關所提出的建議施耐德電氣快速地分別做出了兩類不同方向的產(chǎn)品。盡管書中只有寥寥幾個章節(jié)寫到了市場的打開，然而章節(jié)的背后體現(xiàn)的是施耐德電氣對市場將來發(fā)展的理解和把握。這種能力并非天生，只是源于善于接觸、善于了解、善于捕捉。

　　到今天，施耐德電氣已完成了全產(chǎn)業(yè)鏈整合，名聲大赫，先后成為了北京奧運會和上海世博會的供應商。1995年，武漢只有一位客戶，施耐德電氣隨即建立武漢辦事處，為這位唯一的客戶提供的全部產(chǎn)品都是從法國進口。施耐德電氣全球CEO趙國華說，“顧客始終是一個公司重要的創(chuàng)新來源。”書中認為，對于客戶需求的態(tài)度，施耐德電氣也在不斷改變。最早是發(fā)現(xiàn)顧客的需求，進而滿足；今天，它站在了引導顧客需求的位置，提供更周到的便利；再進一步，它肩負起創(chuàng)造者的身份，創(chuàng)造出顧客的需求。許多企業(yè)做研發(fā)技術常常局限于一種思維，那就是研發(fā)技術的基礎是企業(yè)本身的能力可以做出什么產(chǎn)品。這種直接推出自己產(chǎn)品的做法直接忽略客戶的聲音，而施耐德電氣恰恰跳出了這種思維，反過來將客戶放在首位。

　　同一年，施耐德電氣第一輪大規(guī)模投資啟程。作為一家極具包容性的企業(yè)，施耐德電氣通過并購不斷壯大發(fā)展。從最開始的梅蘭日蘭、TE、SquareD，到后來的阿?，m、Telvent，全球市值也隨之從20億飆升到了240億歐元。2006年，與中國國內(nèi)民企電氣巨頭德力西集團合資成立“德力西電氣”。2012年，施耐德電氣成為了國內(nèi)最大照明企業(yè)“雷士照明”的新股東。國內(nèi)大量公司開展“先并購，再開拓”的冒險之旅，而它的并購始終致力于雙贏的并購策略和發(fā)展目標，并基于完善自身整體業(yè)務能力的方向去考量，與之相比，它的腳步走得更穩(wěn)重、更踏實。

　　三四年前，施耐德電氣提出了“中國原創(chuàng)”的概念，通過在中國建立的多家合資企業(yè)，實現(xiàn)了本地化生產(chǎn)的產(chǎn)品，此外，通過不斷加大中國本土的研發(fā)投入，施耐德電氣實現(xiàn)了從“中國制造”到“中國創(chuàng)造”，其實是一個質(zhì)的飛躍。同時值得注意的是，供應鏈管理的本土化并不意味著喪失產(chǎn)品質(zhì)量。一方面，產(chǎn)品符合中國的國家標準；另一方面，在質(zhì)量體系、質(zhì)量控制和人員素質(zhì)上也進行了全面的把控，以確保產(chǎn)品同時滿足施耐德全球統(tǒng)一的質(zhì)量標準。比方說，施耐德電氣早期轉(zhuǎn)速器上螺絲供應商的合格率有千分之三，這已高于國標，但是施耐德無法接受當十萬個螺絲流入市場的時候仍然有三百個殘次品。施耐德電氣派自己的技術人員前往工廠，與工廠共同尋找提高合格率的方法。

　　這些案例讓人們看到一個對質(zhì)量精益求精的施耐德電氣，而書中之后的文字則讓人們看到了一個在追求經(jīng)濟利益之外對于社會效益同樣注重的施耐德電氣。

　　作者陳斯文專門開辟一個章節(jié)用于描述施耐德電氣的“更多收獲，更少消耗”的使命。作為能效管理專家，施耐德電氣堅持節(jié)能、可持續(xù)發(fā)展從自身開始：全球總部大樓是全球第一個獲得ISO50001認證的樓宇，中國總部大樓作為綠色建筑的卓越榜樣榮獲美國LEED金獎認證，此外，施耐德電氣在全球上百家工廠設立了嚴格排放標準，同時對于每年降低能耗都有嚴格的要求。

　　專注本土，在茲念茲

　　25年的本土化策略打造了施耐德電氣完整的工業(yè)體系。這個完整的工業(yè)體系涵蓋了穩(wěn)定的生產(chǎn)線、高效的物流鏈、廣闊的銷售網(wǎng)，以及一個持續(xù)創(chuàng)新的研發(fā)部門。這個完整的供應鏈循環(huán)在25年內(nèi)完成，難度也是非常高。幸運的是，從一開始，施耐德電氣就具有非常強的前瞻性、主動性和戰(zhàn)略性。布下大的銷售網(wǎng)絡，產(chǎn)品才有地方著落，才有更多的產(chǎn)品組合，從而創(chuàng)造更大的產(chǎn)品價值。在與客戶的合作當中，雙方的技術結合與價值統(tǒng)一也是很艱難的一個過程。而在對共贏的追求中，整個循環(huán)體系也在不斷地提升優(yōu)化。

　　“在本書中，我們將要看到的是施耐德電氣融入、分享和參與推動中國現(xiàn)代化的進程，而這也正是這本書的主人公——施耐德電氣（中國）成長的核心。當然，這些還不是全部。”作者走訪記錄了6個月，每天進行四場共八小時的采訪，參觀了工廠與車間，接觸到了施耐德電氣各個層面的人，不但有朱海、曹瑋這些高層，而且也有普通的一線生產(chǎn)工人。書中還寫道，是施耐德電氣的自由造就了它的真實，也是它的平等，造就了它的包容與偉大。

　　關于包容，書中有個非常有趣的比喻：“這非常像是中學生物課本上看到的生態(tài)群落，參天的喬木構成了群落的主體，灌木、草本植物、苔蘚與菌類構成了群落的中層與下層，分享著有機物、陽光與水分，彼此依存，郁郁蔥蔥地共同生長。一旦這種群落形成，它為中國的工業(yè)化進程帶來的進步是令人驚愕的。我們更可以想象，當許多個生態(tài)群落彼此相連時，我們的眼前就出現(xiàn)了一片企業(yè)之林。美景顯然就在其中。”企業(yè)是社會的器官，而人又是企業(yè)最關鍵的組成部分。施耐德電氣對于人的關注度已成為了獨特的企業(yè)特色，大大不同于其他企業(yè)要求員工步調(diào)一致的文化。個人關注度的提高不僅能讓員工做好本分工作，而且也能在更寬廣的領域上有所延伸。

　　《不一樣的25年》是一本關于企業(yè)發(fā)展史的書，但是它所記錄的不僅僅是施耐德一家企業(yè)，在施耐德背后，則是25年中國逐步擴大開放，迎接資本，擁抱財富，融入世界的故事，施耐德有幸成為書中的主角，作者通過文字帶領讀者去了解“一家企業(yè)全部的美好之處”，也帶領讀者感知一個時代的偉大之處。