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　　一家企業(yè)就像是一個人。

　　每個人都想要長命百歲，每一家企業(yè)，也都想成為百年老店。為了達成這個目標(biāo)，無論是人，還是企業(yè)，都需要明白自己的養(yǎng)生之道。

　　正確的企業(yè)養(yǎng)生之道是什么呢？企業(yè)的哪些方面，是衡量健康度的重要指標(biāo)呢？

　　管理學(xué)家弗雷德蒙德·馬利克曾經(jīng)總結(jié)過一個理論。他認(rèn)為有六個重要指標(biāo)來檢驗企業(yè)的健康度：市場地位、創(chuàng)新力、生產(chǎn)力、對優(yōu)秀人才的吸引力、支付能力和流動資金、盈利能力。

　　這六個標(biāo)準(zhǔn)，是一張企業(yè)的體檢報告表。

　　我們光了解健康狀況還不夠，還需要知道該如何改善體質(zhì)，如何鍛煉。我認(rèn)為改善企業(yè)健康的三個比較主要的因素是戰(zhàn)略、節(jié)奏和人。

　　戰(zhàn)略

　　我們必須對自己的企業(yè)提出五個哲學(xué)上的終極問題：我是誰？我在哪里？我要去哪里？我能做什么？我不能做什么？這是一個企業(yè)安身立命之本。只有明確知道自己的定位，才能夠制定出相應(yīng)的發(fā)展戰(zhàn)略。

　　這五個問題的答案很復(fù)雜，即使對企業(yè)特別了解的人，也很難在短時間內(nèi)給出答案。

　　這里面涉及到的項目太多。市場定位、目標(biāo)客戶群、行業(yè)動態(tài)、企業(yè)自身的長處和短板，林林總總，需要一個長期的調(diào)研過程，才能夠有一個全局的理解。我不是說回答了這五個問題就一定成功，但不回答這五個問題的企業(yè)一定不會持久。

　　回答上面的問題，除了知道自己要做什么，很重要的一點就是還要搞清自己不做什么。

　　很多人對企業(yè)養(yǎng)生之道有一個誤解，認(rèn)為我只要擴張，就是養(yǎng)生。這是不對的。把企業(yè)做大，并不代表能把企業(yè)做強。就好像一身肌肉的健美冠軍和壽星之間不能劃等號。

　　短期來看，我們確實可以制訂一些讓企業(yè)迅速壯大的舉措，用一些單純的增長數(shù)字來取悅老板或董事會，但卻無法讓企業(yè)保持可持續(xù)性發(fā)展。我見過太多企業(yè)，在發(fā)展初期勁頭十足，但沒過幾年就陷入危機，甚至破產(chǎn)。究其原因，正是因為他們混淆了“做大”和“做強”之間的區(qū)別，缺乏前瞻性和全局眼光，只顧盯著增長數(shù)字而忽略了其它因素。

　　必須要指出的是，戰(zhàn)略和目標(biāo)不可混為一談。

　　有的企業(yè)老板，一提戰(zhàn)略就是“超越XX”、“打敗XX”、“N年內(nèi)做到行業(yè)第一”等口號。這是目標(biāo)，不是戰(zhàn)略，本質(zhì)上仍舊屬于一種同質(zhì)化的競爭。戰(zhàn)略體現(xiàn)出來的，是企業(yè)與競爭對手的不同，以及根據(jù)這個不同所衍生出的獨特策略。簡單來說，我們要做的是自己，看的是市場與客戶。

　　還有一個重要方面就是，發(fā)揮自己的優(yōu)勢，以及如何取長補短。每個企業(yè)都有自己獨特的優(yōu)勢，有自己的DNA，我們要做的就是如何最大程度地發(fā)揮這個優(yōu)勢。

　　對于企業(yè)的短板，我們通過尋求戰(zhàn)略合作的方式，取他人的長來補自己的短。

　　我們有很多很好的戰(zhàn)略合作伙伴，他們各自有自身獨特的優(yōu)勢，跟他們的合作，使施耐德在行業(yè)上、市場上和對客戶的服務(wù)上做得更好。

　　節(jié)奏

　　缺少戰(zhàn)略，企業(yè)會變得弱?。坏髽I(yè)的死亡，一定是死在節(jié)奏上。

　　所謂的節(jié)奏，是指“以我為主”，始終把握著公司在市場上的位置和方向，不被其它東西干擾?！哆x擇卓越》中說：“你是否成功，取決于你的選擇。而選擇的關(guān)鍵，就在于節(jié)奏。”

　　譬之于人體，就是你的消化能力。你是否健康，取決于你吃什么東西，而吃什么東西的關(guān)鍵，就在你是否能消化成營養(yǎng)。市場高潮期不貪吃冒進，低潮期不固步自封，不隨波逐流，這才能真正做到“以我為主”。

　　西南航空就是保持節(jié)奏的典范。它的經(jīng)營策略非常穩(wěn)健，避開與其它航空業(yè)者的競爭，選擇與地面運輸業(yè)競爭，堅決不買大型客機、不飛國際航線、不與其它航空公司聯(lián)營，永遠按照自己的節(jié)奏和步調(diào)行事。它一方面要求自己每年都實現(xiàn)盈利，即使在整個行業(yè)都處于虧損時，同時強調(diào)在景氣時期保持克制，避免擴張過快，損及公司的盈利和文化。

　　在9·11后航空業(yè)面臨長期困難的大背景下，西南航空還是創(chuàng)下了連續(xù)30年盈利的不俗業(yè)績。

　　我們可以看到，許多百年老店會始終以自己為主，堅定不移地執(zhí)行著既定策略，順境不驕縱“守”得住，逆境竭力堅持不妥協(xié)，保持穩(wěn)定的節(jié)奏。

　　今年3月20日，某太陽能電力公司宣布破產(chǎn)，這代表了光伏業(yè)的低迷。為什么一個在2006-2011年收入由44.9億元飆升到202億元的明星企業(yè)，會發(fā)生這樣的事？

　　因為它失去了自己的節(jié)奏，不顧市場規(guī)律和企業(yè)自身實力開始冒進，多頭出擊。比如其在2007年投入非晶硅薄膜電池生產(chǎn)線，結(jié)果后來發(fā)現(xiàn)沒有競爭力；再比如未能準(zhǔn)確預(yù)測到光伏行業(yè)隱藏的危機，利潤率破零，造成發(fā)電越多，虧損越多的尷尬局面。這是一個典型的拼命變大結(jié)果未能變強的企業(yè)失敗案例。

　　人才

　　一個人的生命有限，一個企業(yè)的生命卻可以無限。只有不斷有新人加入，企業(yè)才能夠永葆青春。公司必須充分利用自身優(yōu)勢和公司文化，建立人才管理機制，通過人才本土化、國際化、多元化的一系列培養(yǎng)計劃，不斷提高內(nèi)部人才專業(yè)能力、管理能力和創(chuàng)新能力，建立人才梯隊，吸引并留住人才，這才能成為企業(yè)發(fā)展的原動力。

　　所以，如何才能夠吸引人才，發(fā)展人才，留住人才是企業(yè)長壽的關(guān)鍵秘訣。

　　識別人才，一般是通過三個方面：Head\GUT\Heart，譯成中文就是頭腦、膽略和心胸。用頭腦去制訂策略，用膽略去推進實行，用心胸去網(wǎng)羅足夠多的人才為己所用，尤其最后一點特別重要。

　　在人才培養(yǎng)上，施耐德有一個3E理論，即education(培訓(xùn))－從課堂學(xué)、Exposure(展示)－跟別人學(xué)和Experience(經(jīng)驗)－從做中學(xué)。我們認(rèn)為在人的成長和發(fā)展過程中培訓(xùn)的效果只占10%，指導(dǎo)和展示占20%，而最大的成長機會(70%)來自讓員工有更多的實戰(zhàn)經(jīng)驗。所以培養(yǎng)人才最好的方法是給他一個實戰(zhàn)的舞臺。

　　留住人才，企業(yè)必須善于吸納與你不同的人，要能容忍和包容。海納百川，有容乃大，正因為包容，所以才會開放；正因為開放，所以才會信任。施耐德電氣敢于進入中國，敢于任用包括我在內(nèi)的這么多中國人在關(guān)鍵位置，敢于讓施耐德電氣成為本土化最成功的外企之一，這就是包容的力量。

　　在施耐德進入德力西以后，有一次采訪，我把胡成中(德力西集團董事局主席)拉到身邊。他說他是來做陪襯的，我說不是，老胡你才是真正的主角。你的包容和心胸，讓我們兩家企業(yè)的磨合變得無比順暢，成為外企民企合作的典范，值得所有企業(yè)老板去學(xué)習(xí)。

　　以上三點，就是我所理解的企業(yè)養(yǎng)生之道。

　　從長期來看，我們必須從整體上去把握，把企業(yè)視為一個有機整體，它的種種要素互相影響牽制。我們應(yīng)該審慎、細(xì)致地關(guān)注企業(yè)狀況，就像是一位醫(yī)生，遵循一個特定的檢驗體系，定期為病人檢查身體，并針對隱患或明癥進行預(yù)防與治療。惟有如此，才能確保企業(yè)持續(xù)健康。（文|朱海 施耐德中國區(qū)總裁——