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　　來到美國，聽一堂GE董事長兼CEO杰夫·伊梅爾特的課程，參加兩周的GE學習班，對于中國大型央企的一把手來說同樣充滿誘惑。

　　原中國航空集團公司總經(jīng)理孔棟、中國鋁業(yè)公司總經(jīng)理熊維平就曾經(jīng)當面向伊梅爾特發(fā)問：韋爾奇已經(jīng)把GE王國帶上了一個巔峰，你將如何繼續(xù)發(fā)展呢？GE從金融危機中得到了哪些啟發(fā)？在發(fā)展戰(zhàn)略和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上做了哪些調(diào)整？

　　“‘人們需要什么，我們就去發(fā)明什么’，愛迪生的話告訴我們GE的生命線還在于實體經(jīng)濟中不斷地發(fā)明創(chuàng)新。”熊維平曾說，伊梅爾特的回答，以及GE從金融轉(zhuǎn)向?qū)崢I(yè)的實踐經(jīng)驗，讓他頗受啟發(fā)。

　　“GE在中國企業(yè)界非常有影響力，我們經(jīng)常會為國有企業(yè)合作伙伴提供高層領導力和戰(zhàn)略培訓，這是在與國有企業(yè)打交道時，別家所不具備的優(yōu)勢”，GE大中華區(qū)總裁兼CEO夏智誠坦承。

　　從中國西電到神華集團，從中航工業(yè)到中國南車，GE與中國國企合資合作的深度與廣度，讓多數(shù)跨國公司難以望其項背。

　　作為全球最大的多元化企業(yè)，2011年GE年銷售額達1420億美元，盡管GE在中國的業(yè)績?yōu)?7億美元，只貢獻了4%，但伊梅爾特堅信GE在中國大戲才剛剛開始。“我當年做CEO時只有10億美元，現(xiàn)在已增長了好幾倍。”

　　其實，早在1906年，GE已經(jīng)與中國開始了貿(mào)易往來，相對于亞洲乃至全球其他國家，超大的市場規(guī)模決定了GE在中國不可能只局限于銷售產(chǎn)品與技術(shù)出口。最近幾年，GE與中國國企的合作已越發(fā)聚焦在長線投資之中，這似乎才是GE中國真正的戰(zhàn)略。

　　牽手大塊頭

　　僅在電力領域，與GE在華合作的國企即有一長串名單，其中不乏有國家電網(wǎng)、華電集團、哈爾濱動力設備以及中國西電等大企業(yè)。

　　僅在2012年5月就有3則關于GE合資合作的消息曝光。5月7日，GE斥資約5.35億美元獲得中國西電15%的股權(quán)，并宣布在中國大陸設立合資公司；5月10日，GE與神華煤制油化工有限公司合資組建通用電氣神華氣化技術(shù)有限公司，雙方各持股50%；5月18日，GE與中國一拖集團簽訂合作協(xié)議，共同研發(fā)節(jié)能環(huán)保型電動拖拉機。

　　能源是GE的傳統(tǒng)優(yōu)勢，也是其在中國的發(fā)力點。5月，GE稱中國今后十年將投資6000億美元用于完善包括智能電網(wǎng)在內(nèi)的電力基礎設施，與西電的合作可以提高在中國市場的影響力。

　　“GE在中國，三個最重要的業(yè)務就是航空、能源和醫(yī)療”，夏智誠稱，近兩年GE在中國的合資企業(yè)都集中在航空和能源，未來也將考慮在醫(yī)療行業(yè)做一些拓展。

　　其實，對照《“十二五”國家戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃》，節(jié)能環(huán)保產(chǎn)業(yè)、新一代信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)、生物產(chǎn)業(yè)、高端裝備制造產(chǎn)業(yè)、新材料產(chǎn)業(yè)和新能源等七大重點，與GE的聚焦點高度重疊。

　　2008年4月，杰夫·伊梅爾特來到中航工業(yè)拜訪其董事長林左鳴時，提出合力加強民用航空電子戰(zhàn)略合作的設想，立刻擊中“靶心”。當時，中航工業(yè)高層正在思考如何推動民用航空電子產(chǎn)業(yè)化、如何全球化發(fā)展。而GE在2007年收購英國Smith之后，主要航空電子業(yè)務正是為波音787提供綜合模塊化航空電子平臺。

　　此后，中航工業(yè)和GE的跨國戀曲不斷升級，為中國C919大客的研制掀開新一頁，最終于2011年1月聯(lián)姻成功，雙方共同組建航空電子合資公司。

　　毫無疑問，本土企業(yè)擁有成熟的渠道與市場，但GE相中大國企，似乎并不僅僅是為了獲得市場準入。

　　1974年，GE曾經(jīng)與法國賽峰集團各持50%入股，合資成立CFM國際公司，在30多年間為航空市場創(chuàng)造了一系列革命性技術(shù)與先進發(fā)動機，2008年，雙方母公司甚至簽約將50/50合作關系延續(xù)到2040年。

　　可見，GE長線運作合資早有先例，也并不止于中國。那么，對于應接不暇的在華合資，GE又如何實現(xiàn)長期雙贏？

　　長線的目的

　　“很多以技術(shù)換市場的方式，是著眼于現(xiàn)在，對現(xiàn)有技術(shù)進行轉(zhuǎn)讓，然后獲得市場準入。但是，我們更加面向未來，著眼于新一代技術(shù)，并且放眼全球市場”，夏智誠稱。

　　按照GE的規(guī)劃，與中航工業(yè)13億美元成立合資企業(yè)的中短期目標，是為大飛機C919提供新一代航電系統(tǒng)，長遠計劃則是成為全球其他大飛機制造商的供應商。

　　類似邏輯，同樣印證在中國西電與GE合資之中。

　　“十二五”作為智能電網(wǎng)建設的第二階段，使得二次設備前景看佳。中國西電借力GE轉(zhuǎn)讓的二次設備技術(shù)實力，可為迎接國家電網(wǎng)對于一二次設備融合做準備。同時，GE可借道中國西電進入國內(nèi)輸配電領域的主流廠商之中。

　　從更長看，GE與中國西電同樣意在圖謀國際市場。從2010年開始，中國西電國際化已經(jīng)進入戰(zhàn)略布局階段，但西電國際董事長楊寶林也曾感慨國際市場開拓兩個難點：一是市場區(qū)域過窄，海外市場主要集中在亞洲；二是業(yè)務范圍過窄，海外業(yè)務主要依靠產(chǎn)品出口的運營模式。與GE聯(lián)姻之后，中國西電將很可能引入一次設備進入歐美市場，并提升海外市場收入。

　　作為“利益共同體”，與GE共同進軍國際市場的國企，還有南車和神華。盡管中國是最大的煤氣化市場，但GE與神華的合資卻覬覦開發(fā)下一代煤氣化技術(shù)，以激活全球潛在市場。

　　不過，GE在中國與西門子、ABB等輸變電設備領域跨國公司相比，已占領先機，但長線投資卻也有難言之隱。

　　“這并不簡單，要有戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，但最重要的是耐心。”夏智誠說，比如GE與哈爾濱電氣的合作要追溯到2003年，最早從燃機銷售開始合作，之后不斷磨合、適應，直到2009年才建立一家風電合資企業(yè)。

　　值得注意的是，在GE長線合資的背后，還暗藏著微妙的競合關系。在中國西電的合作案例中，一度被懷疑的神秘投資者卻是ABB。至于為什么最終中國西電與GE牽手成功，一位不愿具名的內(nèi)部人士表示，正如GE與中航工業(yè)合資抗衡霍尼韋爾一樣，彼此位居“老二”的座次和心態(tài)更易穩(wěn)固關系，同時，這也是改變業(yè)態(tài)競爭的一種利器。

　　當然，對于GE而言，長線合資并不止于資本，從產(chǎn)品銷售、品牌推廣、技術(shù)創(chuàng)新乃至培養(yǎng)人才，GE高層都在強調(diào)全球化。

　　2010年，伊梅爾特在訪華時也承諾，未來3年內(nèi)將投入超過20億美元拓展GE在中國的技術(shù)創(chuàng)新中心和建立合資企業(yè)。

　　“過去，GE在中國研發(fā)中心的重心放在突破基礎技術(shù)上；未來，創(chuàng)新中心將根據(jù)某一個特定行業(yè)開發(fā)應用。”夏智誠稱，類似與中國西電的合資企業(yè)還計劃做三到四個，未來在航空、能源和醫(yī)療三大領域，GE中國都將保持每年20%的增速發(fā)展。

　　高端對話

　　夏智誠規(guī)模是決定因素

　　媒體：GE在中國布局與投資，與GE在其他亞洲國家的投資相比有什么區(qū)別？

　　夏智誠：我們在中國有強大的生產(chǎn)設施、研發(fā)中心與合資企業(yè)，而在亞洲其他市場很少這么做。比如對東南亞國家更多是銷售產(chǎn)品，而不是一起創(chuàng)造新技術(shù)、建立長期伙伴關系。一個很重要的原因是中國市場如此之大，既可以向中國銷售，又可以和中國本土合作伙伴開發(fā)新解決方案。規(guī)模，是一個決定性因素。

　　媒體：面向中國投資的三大領域中，航空、能源與醫(yī)療有什么不同？

　　夏智誠：航空與能源的合資模式非常接近，因為相對都是長周期行業(yè)，不僅以技術(shù)換市場，也在于長線研發(fā)新一代技術(shù)，共同拓展國際市場。但醫(yī)療行業(yè)周期比較短，合資策略完全不一樣，我們可能會與生命技術(shù)、生命科學等方面的中國企業(yè)合作。當然，我們還是希望能把能源合作伙伴關系做深做透，因為常規(guī)天然氣和非常規(guī)天然氣的潛力巨大。

　　媒體：在合資之前，中國西電的業(yè)績并不理想。如何以10-20年來評估一項合資的風險？

　　夏智誠：合資之前的審批流程、投資分析等等，GE相對于其他跨國公司，有過之而無不及，但流程之外，最重要的還是人際交流與長期打交道的經(jīng)驗，從CEO到普通員工一層層了解對方內(nèi)部情況。長遠看，這種評估系統(tǒng)的不同在于，合資企業(yè)的領導在前幾年不一定要看重銷售數(shù)字，首要是打好基礎，企業(yè)定型成熟之后再開始用常規(guī)財務績效考核。

　　媒體：如何克服中國國企領導者變更的問題？

　　夏智誠：我覺得，這并不是國有企業(yè)獨有的，世界上任何一個公司都有不可預見的領導層變化，包括GE也是如此。所以，更重要的是能夠與合資伙伴建立哲學上、思維上的契合，盡可能降低不可預知的人事變動。與每一個合資企業(yè)建立合資關系之前，都有相當長時間的關系維護，不僅僅是CEO與CEO之間，各個層級都有全面接觸，這是最終形成合資企業(yè)最重要的基石。