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　　環(huán)保主義一聲吼，幾家歡喜幾家憂。

　　就在很多制造類企業(yè)因為要履行“節(jié)能減排”任務(wù)，又要展開“綠色環(huán)保型”的生產(chǎn)與發(fā)展，因而不得不支付一些以前并不需要支付的“額外”成本，并因此而愁容滿面，憂心忡忡之時，與他們恰恰相反，日本企業(yè)三菱電機正是因為在節(jié)能、環(huán)保領(lǐng)域的探索與努力，才賺的更加盆滿缽滿。

　　這聽上去有些不可思議，舉個最簡單的例子：一家中國的風電設(shè)備企業(yè)，為了落實政府的節(jié)能減排規(guī)劃、實現(xiàn)真正高效、綠色、清潔的能源利用而采購了三菱電機可減少電源對電網(wǎng)及其設(shè)備沖擊的變頻器。前者為節(jié)能而采購的變頻器所需要的成本正是三菱電機的利潤來源。

　　作為全球知名的綜合性機電產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)集團，三菱電機株式會社（簡稱三菱電機）以超過420億美元的營業(yè)收入位列2011年財富世界500強企業(yè)第203名。人們很難想象得到，雖然所涉及的業(yè)務(wù)領(lǐng)域眾多，旗下產(chǎn)品系列更是數(shù)以百千計，但三菱電機巨大的營業(yè)收入幾乎全部都和節(jié)能、環(huán)保、綠色這些字眼有關(guān)系。

　　數(shù)據(jù)顯示：2008年，三菱電機在其能夠進行環(huán)保設(shè)計和改進的80多類產(chǎn)品群中，已經(jīng)有86%達到了其自定的環(huán)保標準，而目前這一數(shù)字則提升到了令人震驚的100%！正是憑借著節(jié)能環(huán)保的品牌理念與領(lǐng)先技術(shù)，三菱電機在其所涉及的眾多領(lǐng)域，諸如電力設(shè)備、通信設(shè)備、工業(yè)自動化、電子元器件、家電業(yè)等，都正在獲得愈來愈多的可發(fā)揮市場空間。

　　而另一方面，相信大多數(shù)人也都注意到了，包括節(jié)能與環(huán)保在內(nèi)的綠色生產(chǎn)與發(fā)展模式，是如今諸如GE、西門子、霍尼韋爾、施耐德、ABB等眾多國際工業(yè)巨頭們都在努力追求的，只不過，直接將企業(yè)的使命定位在“節(jié)能與環(huán)保”，三菱電機恐怕還真是全球第一家！

　　看起來，作為一家純粹的“環(huán)保主義企業(yè)”，三菱電機正在用實際行動以及所取得的實際效果（營業(yè)利潤快速增長、產(chǎn)品競爭力顯著增強、品牌認可提升等）回應(yīng)那些一直在質(zhì)疑、躲閃甚至無視節(jié)能與環(huán)保的企業(yè)。但問題是，為何三菱電機能趕在大家都還只不過是開始意識到節(jié)能、環(huán)保很重要，必須要進行綠色生產(chǎn)并試圖做出改變之前，就已經(jīng)敢于宣稱“精于節(jié)能、盡心環(huán)保”呢？

　　或者說的直白一些，三菱電機究竟是如何在節(jié)能與環(huán)保方面領(lǐng)先他人一步的呢？

　　不得不說，很多時候，偉大是被逼出來的。

　　我們知道，習慣靠天吃飯的東南亞地區(qū)，很少會花心思在提高灌溉水的使用效率上；而干旱缺水的中東小國以色列則正好相反，其水資源利用與灌溉方式可謂已經(jīng)達到極致。后者因此發(fā)展出一套極其高效先進的灌溉技術(shù)與水處理技術(shù)，不但成功解決了自身的用水問題，更重要的是，這套技術(shù)能力成為以色列能夠向其他國家進行與水處理利用相關(guān)的技術(shù)輸出的重要原因。

　　與此類似，三菱電機在“節(jié)能、環(huán)保”方面的優(yōu)勢，實際上起初也是出于自身的現(xiàn)實壓力而被迫做起的。而這，恐怕還得從三十多年前三菱電機一個新部門的成立說起。

　　上世紀70年代初，經(jīng)歷了第一次石油危機的日本經(jīng)濟，受到相當大程度的影響，這促使資源原本不足，且一直以“貿(mào)易立國”的日本政府和企業(yè)界受到相當大的教訓。于是，日本政府提出了“技術(shù)立國”的轉(zhuǎn)變方針，但問題是，選擇什么樣的技術(shù)方向和路線作為突破呢？

　　這個問題擺在了日本主要的經(jīng)濟組織，即大企業(yè)們的面前，三菱電機就是其中的一家。實際上，三菱電機從1921年成立之初起，就一直比較關(guān)注環(huán)保事業(yè)，但此前更多可能是出于本國資源總量小、環(huán)境可承受壓力小的現(xiàn)實制約，并未上升到技術(shù)戰(zhàn)略的高度。

　　但后來的情況已經(jīng)不同了，像三菱電機這樣在日本的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟中占據(jù)重要地位的企業(yè)開始意識到，必須開始真正針對環(huán)境與資源問題采取對應(yīng)舉措。而此前連續(xù)好幾起的“公害事故問題”，更是加劇了這一觀念的落實與行動。

　　在這樣的大背景下，1970年，三菱電機成立了“公害防止委員會”，從“防止限制排放有害物質(zhì)”的視點入手，在工廠等生產(chǎn)現(xiàn)場開展對應(yīng)工作。到了1976年，三菱電機領(lǐng)先于當時的世界趨勢，以“完善環(huán)境”為目的，開展了許多已經(jīng)包括節(jié)能與減排的實際工作。

　　同一年，在三菱電機發(fā)表的《環(huán)境保全白皮書》中，第一次明確提出“作為環(huán)境機器設(shè)備的生產(chǎn)商，防止公害是義不容辭的，企業(yè)應(yīng)該站在改善環(huán)境問題這一高度，重新審視自身與地區(qū)社會的融和性。為了做到這一點，必須擁有一套萬全體制”。

　　如今看來，當時所謂的那套萬全體制，發(fā)展完善到后來，實際上就成了三菱日后以保護環(huán)境和節(jié)約能源、提高能效使用為根本出發(fā)點的技術(shù)改革與突破路線。

　　自此，以節(jié)能和環(huán)保為思路的技術(shù)變革理念開始在三菱電機內(nèi)部扎根，進而引發(fā)了包括生產(chǎn)和設(shè)計在內(nèi)的具體的業(yè)務(wù)變革。在初期，這一思路很大程度上的益處主要是幫助日本企業(yè)在同歐美企業(yè)競爭時，逐漸獲得一些相對的競爭優(yōu)勢，從而幫助日本走出上世紀70年代的經(jīng)濟低迷期。初期如此，那時間長了呢？

　　此后，春去秋來，二三十載，當人類的時鐘悄然躍入21世紀的時候，情況突然起了變化。最大的變化就是綠色經(jīng)濟、節(jié)能環(huán)保這些概念似乎在一夜之間成為了全人類的共識。相比較富裕的歐美地區(qū)，由于節(jié)能環(huán)保更多是消費層次的提升與發(fā)展理念的更新，因而相對還顯得溫和；變化最大的莫過于包括中國、印度在內(nèi)的新興經(jīng)濟體以及第三世界國家，考慮到其經(jīng)濟高速發(fā)展所帶來的環(huán)境壓力以及技術(shù)變革升級、生產(chǎn)設(shè)備更新提效的急切心理，環(huán)保產(chǎn)品、節(jié)能設(shè)備迅速成為廣受追捧的摩登品。

　　這個時候，一直迫于現(xiàn)實壓力而致力于環(huán)保與節(jié)能技術(shù)突破的三菱電機，突然發(fā)現(xiàn)自己的優(yōu)勢已經(jīng)并不僅僅是由于在生產(chǎn)制造過程中，充分考慮和加入諸多節(jié)能環(huán)保技術(shù)標準而帶來的競爭力——更關(guān)鍵的可能是，節(jié)能與環(huán)保技術(shù)本身就是利潤來源，甚至，后者的利潤有可能超過了前者。

　　說的簡單一些，三菱電機為了獲取最終產(chǎn)品的較強競爭力，于過往二三十年在節(jié)能與環(huán)保領(lǐng)域所進行的技術(shù)研發(fā)與突破，由此累積形成的一整套技術(shù)能力和業(yè)務(wù)優(yōu)勢，成了其新的利潤來源。

　　對此，三菱電機中國有限公司環(huán)境保護室室長打了一個形象的比喻：“三菱電機為了省錢、降低成本從而提高競爭力，過去幾十年一直在擰毛巾，我們在日本的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和產(chǎn)品可以說都已經(jīng)把毛巾擰干了，但還在擰。后來我們發(fā)現(xiàn)，在這個過程中，我們不但擰掉了水，還掌握了擰毛巾這一技術(shù)，這成為我們新的能力和優(yōu)勢，現(xiàn)在我們幫中國的企業(yè)擰毛巾，發(fā)現(xiàn)他們有好多水分，也就是有很多成本和能效可以降低。由此，我們將自身在節(jié)能和環(huán)保方面的技術(shù)、產(chǎn)品與服務(wù)帶到中國。”

　　目前，篤信中國正在成為世界經(jīng)濟中心的三菱電機，正依靠其在節(jié)能與環(huán)保領(lǐng)域的技術(shù)、產(chǎn)品優(yōu)勢，進一步深化其在中國的投資和業(yè)務(wù)拓展。

　　今年二月份，“三菱電機（中國）有限公司”和“三菱電機自動化（中國）有限公司”，與上海電氣集團股份有限公司控股子公司上海電氣環(huán)保投資有限公司在上海正式簽訂合作協(xié)議，成立節(jié)能與自動化控制技術(shù)合資公司。合資公司將專注于環(huán)保業(yè)務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展，主要涉及工業(yè)領(lǐng)域節(jié)能系統(tǒng)開發(fā)、設(shè)計、集成、制造等業(yè)務(wù)；今年五月，三菱電機投資3500萬美元于常熟設(shè)立新的工業(yè)自動化公司；六月份則和一汽集團旗下子公司啟明信息簽署合資協(xié)議，宣布組建車載電子合資公司……

　　如今，三菱電機在中國的銷售額約400億元人民幣，關(guān)聯(lián)企業(yè)25家（中國20家，香港5家），員工約1萬4千人左右，占銷售額前5位的產(chǎn)品分別是電梯、空調(diào)、工業(yè)自動化、電力和半導體——將自身優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)發(fā)揮更強，與優(yōu)勢伙伴合作共贏成為三菱電機在中國業(yè)務(wù)展開的戰(zhàn)略方向。

　　順水順風的業(yè)務(wù)發(fā)展，追根朔源，還是得益于三菱電機面對大的經(jīng)濟環(huán)境的變化采取了主動的、積極的應(yīng)對措施，而不是抱守殘缺，不肯改變。

　　很有可能的是，三四十年前就開始節(jié)能與環(huán)保努力的三菱電機，當時絲毫不會料到彼時的被迫之舉，日后竟會造就領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢與核心能力。但很多時候，轉(zhuǎn)變與端倪往往就隱藏在企業(yè)當下所遭遇的某些困境與問題的背后，忽視或者放棄解決這一問題，抑或在其他地方“隔靴搔癢”，都會使企業(yè)很容易喪失發(fā)現(xiàn)的眼睛，從而失掉領(lǐng)先一步的機遇。

　　但話說回來，倘若企業(yè)能提前預料到整體商業(yè)環(huán)境與大的消費觀念的轉(zhuǎn)變，哪怕僅僅只是能早一點點察覺到一些細小的端倪，都往往會因此而獲得相當?shù)念I(lǐng)先優(yōu)勢，以及，隨之而來的超額利潤。

　　在這一點上，三菱電機無疑為我們做了一個很好的示范。