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　　20萬(wàn)美元、10個(gè)名額的“草根組織”，成長(zhǎng)為擁有1500余名研發(fā)人員、每年承擔(dān)100多個(gè)項(xiàng)目的GE全球四大研發(fā)中心之一，只用了短短10年時(shí)間。它的發(fā)展秘訣是什么？在接受《科學(xué)時(shí)報(bào)》獨(dú)家專訪時(shí)，GE中國(guó)研發(fā)中心總裁陳向力和記者分享了他多年來(lái)在創(chuàng)新方面的感悟與收獲，解讀了GE中國(guó)研發(fā)的“創(chuàng)新密碼”。

　　“最開(kāi)始挺有意思的。我們基本上是草根組織。做的東西很雜，有人要我們做事，就幫他們做，沒(méi)有系統(tǒng)的戰(zhàn)略考慮。”

　　在接受《科學(xué)時(shí)報(bào)》記者獨(dú)家專訪時(shí)，GE中國(guó)研發(fā)中心總裁陳向力用輕松幽默的語(yǔ)氣，描述了通用電氣（GE）在中國(guó)創(chuàng)立研發(fā)部門(mén)時(shí)的情景。

　　很難想象，這一初創(chuàng)期只有20萬(wàn)美元、10個(gè)名額的“草根組織”，在短短10年間就成長(zhǎng)為擁有1500余名研發(fā)人員、每年承擔(dān)100多個(gè)項(xiàng)目的GE全球四大研發(fā)中心之一。

　　近日，在上海張江高科技園區(qū)，創(chuàng)立并見(jiàn)證了GE中國(guó)研發(fā)中心成長(zhǎng)的陳向力，和《科學(xué)時(shí)報(bào)》記者分享了他多年來(lái)創(chuàng)新的感悟與收獲。

　　創(chuàng)新的最佳比例

　　在藝術(shù)領(lǐng)域有黃金分割點(diǎn)之說(shuō)，即將整體一分為二，當(dāng)較大部分與整體的比為0.618時(shí)，最能引起人的審美愉悅。

　　陳向力認(rèn)為，企業(yè)創(chuàng)新資金的投入也要講究最佳比例。

　　據(jù)了解，GE全球每年在研發(fā)方面的投入約60億美元，其中10%用于研究，另外90%用于產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開(kāi)發(fā)。陳向力率領(lǐng)的中國(guó)研發(fā)團(tuán)隊(duì)也遵從上述原則，按1∶9的比例進(jìn)行資金和研發(fā)人員配置。

　　陳向力告訴記者，對(duì)于企業(yè)而言，上述配置是一個(gè)很好的比例。

　　“企業(yè)更重視投入的產(chǎn)出，因此90%的資金用于開(kāi)發(fā)。研究資金雖只占10%，但作用很關(guān)鍵：一方面是企業(yè)自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的需要；另一方面，學(xué)校和科研機(jī)構(gòu)的成果拿來(lái)后，還要作進(jìn)一步轉(zhuǎn)化，這10%發(fā)揮了從前沿技術(shù)到產(chǎn)品的橋梁作用。”陳向力說(shuō)。

　　不過(guò)，陳向力同時(shí)表示，如果從國(guó)家層面考慮的話，則不能按照這一比例，而應(yīng)該增加研究資金，對(duì)國(guó)家實(shí)驗(yàn)室、研究所進(jìn)行持續(xù)投入，才能取得突破性進(jìn)展。

　　而對(duì)于企業(yè)這10%的投入，陳向力建議政府和企業(yè)按1∶1出資，以鼓勵(lì)企業(yè)把技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品。

　　“企業(yè)出一塊錢(qián)，政府出一塊錢(qián)，企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)等于減了一半，有更大的動(dòng)力進(jìn)行成果的轉(zhuǎn)化。”陳向力說(shuō)。

　　對(duì)于研發(fā)中心資金的獲取，GE的做法是將資金分成三份，一份是每年的固定投入，另外兩份則需要研發(fā)中心從業(yè)務(wù)部門(mén)獲得。

　　陳向力解釋說(shuō)，業(yè)務(wù)部門(mén)拿利潤(rùn)給研發(fā)中心作研究，一定希望得到回報(bào)，因此這種分配方法可以保證研發(fā)中心的工作對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)有價(jià)值。而保留1/3的固定投入，則是考慮到研發(fā)部門(mén)有一些3至5年的前瞻性技術(shù)研究，對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)吸引力不夠，因此需要資金保障。

　　與產(chǎn)品緊密相連

　　除了靠資金分配比例鼓勵(lì)研發(fā)中心重視產(chǎn)品化，GE中國(guó)研發(fā)中心還有一系列措施，用于保障研發(fā)中心的工作與產(chǎn)品緊密相連。

　　比如，GE中國(guó)研發(fā)中心與業(yè)務(wù)部門(mén)會(huì)以三年為周期做遠(yuǎn)景規(guī)劃。雙方一起探討未來(lái)三年競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)有什么樣的走勢(shì)，客戶需求有什么樣的變化，GE現(xiàn)有的產(chǎn)品和技術(shù)還有哪些薄弱環(huán)節(jié)，如何改進(jìn)等等。

　　“基于探討的結(jié)果，公司規(guī)劃未來(lái)三年的路線圖，每年的資金投入和工作規(guī)劃也有了依托和方向。”陳向力說(shuō)。

　　除了以三年為周期的遠(yuǎn)景規(guī)劃，每年春天，GE中國(guó)研發(fā)中心和業(yè)務(wù)集團(tuán)還有一個(gè)技術(shù)交流會(huì)，雙方從各自的角度提想法，進(jìn)行思想碰撞。

　　比如，研發(fā)部門(mén)接觸技術(shù)比較多，就會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)部門(mén)說(shuō)，有某一項(xiàng)技術(shù)，會(huì)對(duì)你們的行業(yè)產(chǎn)生影響，我們做了一個(gè)方案，希望你們能給我們資金，讓我們做技術(shù)的跟蹤和前期的技術(shù)開(kāi)發(fā)。

　　而業(yè)務(wù)部門(mén)對(duì)市場(chǎng)需求更敏感。他們會(huì)對(duì)研發(fā)部門(mén)說(shuō)，我們的產(chǎn)品在今后幾年需要某項(xiàng)技術(shù)的支撐，研發(fā)中心是否有這方面的技術(shù)和專家，來(lái)幫助我們解決這個(gè)問(wèn)題。

　　據(jù)陳向力介紹，技術(shù)交流會(huì)的參與者至少是項(xiàng)目經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理一級(jí)，每年雙方提交的方案都很多，往往要經(jīng)過(guò)篩選，最后保留20個(gè)左右比較重要的，“不然一天根本講不完”。

　　討論之后，大家把項(xiàng)目按照優(yōu)先級(jí)進(jìn)行排列，再根據(jù)所需的資金支持進(jìn)行可行性評(píng)估，最后上報(bào)成為公司的議事日程。

　　“這些機(jī)制可以保證我們所做的工作不會(huì)和業(yè)務(wù)部門(mén)脫節(jié)，從而和產(chǎn)品緊密地結(jié)合起來(lái)。”陳向力說(shuō)。

　　了解市場(chǎng)很重要

　　當(dāng)記者問(wèn)及10余年的創(chuàng)新體會(huì)時(shí)，陳向力表示，研發(fā)不僅要和產(chǎn)品緊密結(jié)合，還應(yīng)該對(duì)市場(chǎng)有充分的了解。

　　采訪中，陳向力向記者講述了一個(gè)真實(shí)的案例。那還是在幾年前，研發(fā)部門(mén)在和銷售人員溝通時(shí)，一些銷售人員反映，某款產(chǎn)品如果再增加幾個(gè)功能的話，去年的單子或許就不會(huì)丟了。

　　于是研發(fā)中心按照他們的要求對(duì)產(chǎn)品作了改進(jìn)。沒(méi)想到新產(chǎn)品推出后，市場(chǎng)環(huán)境已經(jīng)發(fā)生變化，產(chǎn)品的性能和價(jià)格均與市場(chǎng)需求不符合。

　　通過(guò)此事陳向力也認(rèn)識(shí)到，在了解市場(chǎng)的過(guò)程中，一定要有第一手的資料。

　　此后，陳向力采取了兩條措施：第一是讓研發(fā)人員走出去，真正接觸市場(chǎng)和了解市場(chǎng)。第二是向GE總部大聲疾呼，在中國(guó)設(shè)立更多的產(chǎn)品經(jīng)理，或是把業(yè)務(wù)部門(mén)的權(quán)力下放給中國(guó)的經(jīng)理，由他們來(lái)確定今后幾年產(chǎn)品的定位和走向。

　　幸運(yùn)的是，陳向力遇上了“最好的時(shí)代”。

　　2001年，杰夫·伊梅爾特接替杰克·韋爾奇成為GE新任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，他更加重視技術(shù)與創(chuàng)新。而與前任相比，他對(duì)中國(guó)市場(chǎng)更是青睞有加——他很快劃撥資金，在2003年興建了現(xiàn)在的中國(guó)全球研發(fā)中心大樓，并把研發(fā)人員集中在一起，便于資源的共享。

　　據(jù)陳向力介紹，到2005年前后，在中國(guó)研發(fā)中心承擔(dān)的項(xiàng)目中，中國(guó)本地主導(dǎo)的項(xiàng)目已經(jīng)過(guò)半。而到2008年時(shí)，中國(guó)研發(fā)中心的人均專利數(shù)已與美國(guó)研發(fā)中心持平。

　　正是通過(guò)這些努力，GE中國(guó)研發(fā)中心開(kāi)發(fā)出了適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)需求的一系列產(chǎn)品，而這些產(chǎn)品由于低廉的價(jià)格和差異化的特性，隨后在歐美等發(fā)達(dá)國(guó)家也引起了熱銷。

　　杰夫·伊梅爾特將這一模式總結(jié)為“反向創(chuàng)新”。

　　“反向創(chuàng)新”的前提

　　“反向創(chuàng)新”被認(rèn)為是繼“全球本土化”之后一種全新的創(chuàng)新模式。

　　2009年11月，杰夫·伊梅爾特與其他幾位專家在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了一篇文章——《反向創(chuàng)新：通用電氣的自我顛覆》。

　　杰夫·伊梅爾特在文章中說(shuō)，數(shù)十年來(lái)，許多發(fā)達(dá)國(guó)家的工業(yè)產(chǎn)品制造商采取的都是“全球本土化”戰(zhàn)略，即先開(kāi)發(fā)出適合本國(guó)消費(fèi)水平的產(chǎn)品，然后根據(jù)全球各地市場(chǎng)的情況，對(duì)產(chǎn)品稍作改動(dòng)再銷往其他各國(guó)，GE也是這樣的一家公司。

　　如今，隨著發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)放緩，發(fā)展中國(guó)家展現(xiàn)出巨大的增長(zhǎng)機(jī)會(huì)，這些公司開(kāi)始反其道而行之，采取“反向創(chuàng)新”：在新興市場(chǎng)開(kāi)發(fā)低端產(chǎn)品，然后推向全球市場(chǎng)。

　　陳向力在中國(guó)的努力，也被認(rèn)為是“反向創(chuàng)新”的最佳實(shí)踐。

　　不過(guò)陳向力在接受采訪時(shí)表示，“反向創(chuàng)新”不僅僅是“在新興市場(chǎng)研發(fā)產(chǎn)品，到發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)上銷售”這么簡(jiǎn)單。

　　“反向創(chuàng)新要具備幾個(gè)前提條件，比如，某些新興市場(chǎng)是GE某單個(gè)產(chǎn)品最大的市場(chǎng)，有非常明確的市場(chǎng)需求，并具備非常有吸引力的市場(chǎng)回報(bào)。”陳向力說(shuō)。

　　陳向力告訴記者，在這樣的市場(chǎng)中開(kāi)發(fā)下一代新產(chǎn)品，對(duì)市場(chǎng)的把握最準(zhǔn)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)可以及時(shí)收到足夠的市場(chǎng)反饋。產(chǎn)品在這里銷售時(shí)，也可以取得最大的市場(chǎng)份額。

　　“相反，如果某個(gè)產(chǎn)品，全球最大的市場(chǎng)是美國(guó)，那就沒(méi)必要作反向創(chuàng)新了。”陳向力說(shuō)。

　　創(chuàng)新下一步

　　2010年底，杰夫·伊梅爾特訪華時(shí)宣布，將在三年內(nèi)投資20億美元，計(jì)劃在中國(guó)建設(shè)6個(gè)創(chuàng)新中心，第一階段的三個(gè)區(qū)域創(chuàng)新中心設(shè)在成都、西安和沈陽(yáng)。此外，GE還將與國(guó)內(nèi)企業(yè)成立合資公司。

　　而陳向力和他領(lǐng)導(dǎo)的GE中國(guó)研發(fā)中心，也將在“反向創(chuàng)新”的基礎(chǔ)上，進(jìn)行更新的探索。

　　陳向力告訴記者，在創(chuàng)新過(guò)程中他們發(fā)現(xiàn)，只賣產(chǎn)品是不夠的。越來(lái)越多的客戶需要整體的解決方案。此外，在過(guò)去的幾年里，中國(guó)提出了低碳城市、智能電網(wǎng)等新的概念，而事實(shí)上，沒(méi)有任何一家公司能夠做得很全面。

　　他看到了客戶需求與企業(yè)解決方案之間的鴻溝。

　　成立區(qū)域創(chuàng)新中心，則是從過(guò)去以GE為主的模式，轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹鞯哪Ｊ健?ldquo;把客戶請(qǐng)進(jìn)創(chuàng)新中心來(lái)，真正了解客戶需求，整合GE的資源，及其他公司的互補(bǔ)資源，為客戶提供整體的解決方案。”

　　陳向力表示，這不僅是創(chuàng)新模式的最新探索，還將帶來(lái)商業(yè)模式的變革。

　　“比如從過(guò)去單純的賣產(chǎn)品，到承包客戶某一方面的需求，并把GE的金融服務(wù)納入進(jìn)來(lái)，為客戶提供整體服務(wù)。贏利模式也從過(guò)去的產(chǎn)品銷售，轉(zhuǎn)變?yōu)橥ㄟ^(guò)為客戶節(jié)省資金從而與客戶分成等多種手段。”陳向力說(shuō)。

　　陳向力將GE中國(guó)研發(fā)中心走過(guò)的11年歷程劃分為三個(gè)5年。第一個(gè)5年是學(xué)習(xí)和建立研發(fā)能力的階段；第二個(gè)5年是了解中國(guó)市場(chǎng)，并針對(duì)中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和新技術(shù)的階段，“反向創(chuàng)新”即是第二個(gè)5年的重要成果。

　　而現(xiàn)在GE中國(guó)研發(fā)中心正在邁向第三個(gè)5年。陳向力表示，未來(lái)將更注重與國(guó)家戰(zhàn)略相結(jié)合，從以GE為中心向以客戶和市場(chǎng)需求為中心進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

　　“GE所提出的綠色創(chuàng)想、健康創(chuàng)想計(jì)劃，與中國(guó)未來(lái)發(fā)展的很多方面是吻合的，因此GE的機(jī)會(huì)是非常多的。但是，最重要的仍然是了解市場(chǎng)的需求，如何在研發(fā)和創(chuàng)新方面有新的合作，老的一套是不夠用的。”陳向力說(shuō)。

　　GE“反向創(chuàng)新”的啟示

　　在采訪陳向力過(guò)程中，記者最大的感受就是，這位外企研發(fā)中心總裁不僅重視中國(guó)，而且很懂中國(guó)。事實(shí)上，從2000年來(lái)中國(guó)創(chuàng)辦GE中國(guó)研發(fā)部門(mén)至今，陳向力在中國(guó)已經(jīng)待了11個(gè)年頭。

　　這11年也是中國(guó)市場(chǎng)快速發(fā)展的11年。而正是由于對(duì)中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的熟悉，陳向力得以抓住機(jī)會(huì)，在中國(guó)開(kāi)辟了一條全新的道路。

　　一個(gè)為GE津津樂(lè)道的案例是：GE在中國(guó)推出的售價(jià)15000美元的微型超聲波設(shè)備，受到了中國(guó)農(nóng)村醫(yī)院的熱烈歡迎，并成為GE中國(guó)市場(chǎng)上超聲波業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)引擎。而該設(shè)備由于便攜和易用，在發(fā)達(dá)國(guó)家的事故現(xiàn)場(chǎng)、急診室和手術(shù)室等特殊場(chǎng)合也打開(kāi)了銷路。

　　這就是GE的CEO伊梅爾特所說(shuō)的“反向創(chuàng)新”。

　　不過(guò)伊梅爾特還有一層意思。他認(rèn)為，“反向創(chuàng)新”既是出于開(kāi)拓市場(chǎng)的考慮，也是為了防止新興國(guó)家的巨頭開(kāi)發(fā)出類似的產(chǎn)品，顛覆自己在發(fā)達(dá)國(guó)家的市場(chǎng)地位。

　　那么，對(duì)于走向國(guó)際化的中國(guó)企業(yè)，GE的“反向創(chuàng)新”帶來(lái)了哪些啟示呢？

　　首先是對(duì)中國(guó)市場(chǎng)價(jià)值的重新認(rèn)識(shí)?！妒澜缡瞧降摹芬粫?shū)中描繪了由發(fā)達(dá)國(guó)家主導(dǎo)的、以服務(wù)外包為特征的全球化現(xiàn)狀。但GE“反向創(chuàng)新”的成功案例表明，創(chuàng)新的主導(dǎo)并非是單向的，也可以是雙向和交互的。

　　而GE“搶先一步”的自我顛覆，也讓中國(guó)企業(yè)面臨著更多挑戰(zhàn)，在未來(lái)國(guó)際化的進(jìn)程中，中國(guó)企業(yè)理應(yīng)作好更充分的準(zhǔn)備。（原詩(shī)萌）