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　　【商業(yè)中的執(zhí)行力直接決定業(yè)績，但感知力通常會決定一個公司在市場上的價值。】

　　2002年，在杰夫·伊梅爾特(Jeffrey R.Immelt)成為通用電氣公司(General Electric，以下文簡稱GE)CEO后的第一份年報上，他這樣描述當時的世界：更緩慢的增長和更劇烈的波動。而被新聞媒體所廣為報道的一個場景則是2001年9月7日，他的前任杰克·韋爾奇決定退休，而就在他獨立執(zhí)掌GE的第4天，“9·11”恐怖襲擊就發(fā)生了。隨后，就是美國經(jīng)濟步入低谷以及安然丑聞引發(fā)的對大公司的普遍質(zhì)疑。

　　在接受國外媒體采訪時，伊梅爾特曾經(jīng)這樣描述過目前的商業(yè)環(huán)境：與25年前不同，現(xiàn)在的油價穩(wěn)定在高位，大多數(shù)增長都來自于發(fā)展中國家，世界處于和平時期，市場將變得更加全球化，動力更多來自于創(chuàng)新。我們所了解的20世紀90年代晚期的世界——一個全球增長、政治穩(wěn)定和企業(yè)誠信的世界——已經(jīng)發(fā)生了變化。美國經(jīng)濟在2000年末開始放緩，并在2001年陷入衰退。緊跟著，歐洲和日本的經(jīng)濟也開始下滑。同時，人口結(jié)構(gòu)、資源和環(huán)境問題都在成為影響商業(yè)的重要變量，而隨著安然丑聞和隨后的金融危機，社會環(huán)境也將變成“一個對企業(yè)施加更多管制、更多法規(guī)、更多嘲諷的世界”。

　　擺在伊梅爾特面前的挑戰(zhàn)是巨大的：在這樣的環(huán)境下，如何領(lǐng)導(dǎo)一個規(guī)模龐大的公司繼續(xù)保持增長？尤其是，他的前任是偉大的“杰克·韋爾奇”——在韋爾奇的20年任期里，通用電氣從一個生產(chǎn)工業(yè)設(shè)備和家用電器的制造公司，成功轉(zhuǎn)型為一家工業(yè)和金融服務(wù)公司，公司市值從130億美元增長到超過4000億美元。在這20年里，美國和世界經(jīng)濟都處于快速發(fā)展的上升通道，信貸寬松，因此GE的業(yè)務(wù)重點更多地放在了并購、金融。那么，在新的環(huán)境下，通用電氣應(yīng)該選擇什么樣的發(fā)展道路呢？同時，這個戰(zhàn)略又必須具備一家偉大公司所要面對的長期經(jīng)營的準則。

　　伊梅爾特找到的答案是：利用GE強大的研發(fā)和技術(shù)基礎(chǔ)來開發(fā)新市場，完成他所提出的“有機增長”的概念，即在不依賴并購的情況下增加產(chǎn)量和銷售。他的邏輯就是，發(fā)展中國家對于電力、水利、能源和交通等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的需求，將會是巨大的市場；而在發(fā)達國家中，那些尚未得到充分開發(fā)的市場也蘊含著巨大的機會——例如醫(yī)療保健、能源節(jié)約和環(huán)保產(chǎn)品等等。

　　在這個戰(zhàn)略指導(dǎo)下，GE隨后展開了一系列長期變革。

　　業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整。作為一家多元化經(jīng)營的公司，及時調(diào)整公司的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是十分必要的?；谑蛢r格升高的成本考慮，以及經(jīng)濟波動性加劇增加的經(jīng)營風險，伊梅爾特堅決賣掉了GE曾經(jīng)極其重要的塑料和保險業(yè)務(wù)。這顯然不是容易做出的決定，塑料業(yè)務(wù)一度是GE最重要的搖錢樹，伊梅爾特在GE的職業(yè)生涯也起步于此，甚至他和他的妻子也是在這個部門認識的。對于金融業(yè)務(wù)的調(diào)整，在2009年的年報里，伊梅爾特這樣描述：“在過去10年里，我們是這樣經(jīng)營公司的——有時，超過半數(shù)的利潤來自于金融業(yè)務(wù)。隨著我們的發(fā)展，金融服務(wù)部門變得過大，導(dǎo)致了過多的波動性。GE必須首先是一家工業(yè)公司。我們已經(jīng)提高了對工業(yè)產(chǎn)品發(fā)展的投資。我們在金融服務(wù)方面將只進行戰(zhàn)略性發(fā)展。我們將小心謹慎地監(jiān)控我們的規(guī)模，并且盡快將部分資本從金融服務(wù)業(yè)務(wù)中抽回。”2005年，全球都還在關(guān)注反恐和美國向伊拉克和阿富汗派兵的時候，GE就開始啟動“綠色創(chuàng)想”戰(zhàn)略，目前已經(jīng)為GE從財務(wù)指標和公眾形象等各個方面帶來了豐厚的回報，最近GE又提出“健康創(chuàng)想”戰(zhàn)略，顯然還是沿著同一思路走下去。

　　注重研發(fā)。韋爾奇退休后，伊梅爾特保留了克羅頓維爾的領(lǐng)導(dǎo)人培訓(xùn)項目，并持續(xù)向公司的培訓(xùn)和專業(yè)開發(fā)項目投入了超過10億美元資金，即使在2002年和2008年經(jīng)濟疲軟的困難時期也沒有停止。同時，GE也在致力將自己的全球研發(fā)中心，改造成像克羅頓維爾那樣的中樞中心，并加強各部門之間的技術(shù)共享——例如能源部門終于了解，GE獨有的輕型引擎葉片材料，還可以應(yīng)用到風力發(fā)電機的葉片上。

　　反向創(chuàng)新。伊梅爾特是個很獨特的思考者。在他眼里，國家的分類不是發(fā)達國家和發(fā)展中國家，而是自然資源豐富的國家、人口資源豐富的國家，以及技術(shù)、教育發(fā)達的國家。這種思考和分類方式，直接影響到GE全球化戰(zhàn)略的調(diào)整。2009年，GE發(fā)布了醫(yī)療業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，與此同時重點介紹了兩款新產(chǎn)品——售價1千美元的手持式心電圖儀和售價僅1.5萬美元的便攜式PC型超聲波檢測儀。這兩種產(chǎn)品的非凡之處不僅在于其體積小、價格低，還在于它們最初都是為新興市場開發(fā)的(心電圖儀是為印度農(nóng)村市場開發(fā)，超聲波儀則是為中國農(nóng)村市場開發(fā))，如今卻在美國市場銷售，被用于一些新的用途。伊梅爾特把這種在發(fā)展中國家開發(fā)新設(shè)備、然后銷往全球市場的流程稱為“反向創(chuàng)新”(Reverse Innovation)，因為它正好與發(fā)達國家的許多工業(yè)產(chǎn)品制造商在過去數(shù)10年間采用的“全球本土化”(Globalocalization)模式背道而馳。

　　在伊梅爾特看來，CEO最重要的工作就是傾聽市場的聲音，正確地解讀這些信息，并作出恰當?shù)幕貞?yīng)——制定企業(yè)的戰(zhàn)略，激發(fā)員工的思考，推動戰(zhàn)略的執(zhí)行。正如他在接受管理大師沃倫·本尼斯采訪時所說：“商業(yè)中的執(zhí)行力直接決定業(yè)績，但感知力通常會決定一個公司在市場上的價值。”

　　除了到全球各地拜訪客戶，伊梅爾特還保持了閱讀的習慣。“每天我都會瀏覽——從《金融時報》開始——然后是《華爾街日報》、《紐約時報》商業(yè)版、《紐約郵報》第6頁，接下來我讀《現(xiàn)代保健》、《診斷影像學(xué)》、《現(xiàn)代鐵路》、《娛樂周刊》等。”在2003年，伊梅爾特接受媒體采訪時這樣介紹。“一個65歲但還能去學(xué)習的員工對我來說非常重要，一個30歲卻覺得自己什么都懂的員工對我來說毫無價值。”

　　1999年，GE的平均市盈率是39倍，而2009年卻只有9倍，這顯示了公眾對于這家歷史悠久、體量龐大的公司能否在未來保持快速增長的一種觀望態(tài)度。在2009年GE的年報中，伊梅爾特這樣回答：“世界格局經(jīng)過了重新調(diào)整已經(jīng)發(fā)生了重大變化。今天，不確定性被認為是‘新常態(tài)’。危機前相對安寧的世界將一去不返。增長將更加難以實現(xiàn)，波動性增強會成為趨勢，選民的聲音也會更強。我們將這種環(huán)境視為GE重生的良機。”

　　2010年6月，伊梅爾特在世博會美國館接受了《商業(yè)價值》的采訪。

　　Q你對全球經(jīng)濟及趨勢怎么看？

　　A我是1982年進入GE的。在那時，美國占到整個全球經(jīng)濟增長的85%。而在上世紀90年代，發(fā)達國家仍然非常重要，但是全球經(jīng)濟的增長引擎卻來自于其他國家和地區(qū)。談到美國的經(jīng)濟，我認為現(xiàn)在在復(fù)蘇，做得比原來好很多了。我們有自己的問題，但是至少比我之前想象的要好。對于長期的失業(yè)，還有財政赤字，這些大問題需要時日來解決。但是在未來的10年當中，我相信我們可以看到會重演上世紀80年代到2001年這段時間的歷史，就是說每年應(yīng)該有4%-5%的增長。所以說美國經(jīng)濟應(yīng)該穩(wěn)定下來了，目前積極因素要多于消極因素。

　　以我的經(jīng)驗，我們往往一定會去做必須要做的事情，別無選擇?，F(xiàn)在歐洲要做的事情就是挽救那些受到主權(quán)債務(wù)危機影響的國家，使歐盟變得更加穩(wěn)定一點。無論希臘或者西班牙遇到什么樣的危機，他們必須要穩(wěn)定下來。所以可能在未來的幾年里，歐洲會出現(xiàn)慢性的增長，這樣緩慢增長的趨勢將會持續(xù)很長一段時間，因為他們必須要進行經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的重新調(diào)整。整個世界現(xiàn)在競爭非常激烈，總有人要落后的，這是歐洲現(xiàn)在所要面對和解決的問題。德國現(xiàn)在本身非常強大，所以他們需要做出非常艱難的決定，幫助其他國家?？赡苈犐先ゲ惶?，但是他們只能這么做。

　　我們還可以看到其他的一些趨勢。例如我們可以看到政府和GE部門之間的角色在發(fā)生變化，無論是過去的10年、20年，無論是在美國、中國、中東或者歐洲。我們認為大家要越來越意識到，政府和GE部門地區(qū)要相互地合作，相互地尊重。對于美國的CEO，我們強調(diào)自由企業(yè)，我非常推崇這一點。我是代表共和車模頤且彩欠淺Ｗ鴣繒庋腦頡５俏頤且吹降氖強贍芨嗟募喙埽嗟男鰨啾曜嫉鬧貧?。晤U且羈桃饈兜秸饈俏蠢吹那魘坪拖質(zhì)擔乙歡ú換嵯У?。震q褪鞘瀾縵衷詰淖純觥

　　QGE這些年一直在不停地變化以適應(yīng)周圍的環(huán)境，怎樣才能讓如此龐大的公司具備這樣神奇的能力？

　　A我覺得最主要的是我們要不斷關(guān)注公司外部的各種機會，而且要能夠保持非常謙虛的心態(tài)，意識到自己需要去競爭，需要持續(xù)的發(fā)展。拿中國做例子，每一次我來中國都能夠?qū)W到新的東西，因為中國的市場在不斷發(fā)展，不斷變化。所以，對公司而言，就需要去適應(yīng)中國的外部環(huán)境，保持和中國的市場需求一致發(fā)展。

　　Q中國目前成為GE很重要的市場，你對中國怎么看？GE怎樣制訂在中國的戰(zhàn)略？

　　A中國確實是非常重要的國家和市場，我們也非常期待能夠跟中國進行一種對話和合作?？赡懿⒉灰欢ㄕ业秸嬲慕鉀Q答案，但是我們在努力中，我們想從中國學(xué)習。我認為對GE這樣的公司或者任何一個公司，對世界的情況要有自己的想法和觀點。

　　中國確實發(fā)展得非?？臁Ｃ看挝业街袊陀X得自己是一個小學(xué)生在看著你們。每次與中國同事交流的時候，我總是會問中國將發(fā)生什么問題，中國人避而不談的是什么，有哪些東西是我們要擔憂的？每次我離開的時候，總是很頭疼，因為我有的時候感到困惑，不知道接下來的路應(yīng)該怎么走。這讓人感覺像騎在一匹野馬背上，你必須學(xué)會迅速改變，迅速學(xué)習，并在這一過程中以非常勇敢的方式保持前進。

　　每當我思考GE中國的戰(zhàn)略時，總有幾方面的考慮。第一點就是本土化和整合非常重要——如何把某一塊業(yè)務(wù)放手，然后充分地融入到這個國家的經(jīng)濟和社會當中去。例如我們的醫(yī)療保健業(yè)務(wù)，在1997年的時候，我們在中國的收入是零。而我們的目標是到2015年收入達到50億美元。我們有太多的財務(wù)人員，我們的目標就是要招銷售人員，把他們派到中國的中部，還有西部去。中國有這么多的二級城市，有那么多的醫(yī)院，總部必須讓他們走到各個城市里面去。我認為像醫(yī)療業(yè)務(wù)，是完全可以本土化的。

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　　第二個就是要繼續(xù)加大對能力的建設(shè)，對生產(chǎn)、研發(fā)和工程人才的投入。差不多10年前我們在上海建立了全球研發(fā)中心，現(xiàn)在有1300名研發(fā)人員。在10年之前看，這確實是一個大膽之舉，但是現(xiàn)在大家都在這么做。所以接下來我們要建立一個客戶創(chuàng)新中心，再加上2000名的工程人員。

　　第三，我們希望把GE變成一個開放式發(fā)展的公司。大家應(yīng)該把GE看作是一個很好的合作伙伴，我們要和中國國有企業(yè)建立5-10個合資企業(yè)。例如我們和中航集團簽了協(xié)議，建立一個50對50的合資企業(yè)，做航空電子系統(tǒng)，我們的產(chǎn)品也會用于中國大飛機C919。如果我們能夠做到這一點的話，我們就能夠共同參與國際競爭，這是以前沒有的事情。通過打造和國有企業(yè)的合資企業(yè)，我們不僅僅能夠滿足在中國本土的能力，而且還能提升在全球范圍內(nèi)的競爭力，同時把中國企業(yè)帶到以前所無法想象的一片天地中。

　　第四方面的內(nèi)容就是我說的反向創(chuàng)新。也就是說要去做一些在美國、歐洲和其他發(fā)達國家所沒有的全新的業(yè)務(wù)模式，而且是從中國學(xué)習的基礎(chǔ)上做到這一點。這一點我覺得會成為我們長遠的競爭優(yōu)勢。我們和中國鐵道部進行合作來關(guān)注高速列車，而且也希望能夠把這些項目帶向全球。另外我們跟中國南車[5.35 5.73%]集團也有一些合作項目。通過這樣的一些項目，我們希望把中國的這些技術(shù)、來自于中國的業(yè)務(wù)模式在全球范圍內(nèi)進行實施。

　　我們大概有5-10個的關(guān)鍵技術(shù)是在中國關(guān)注和發(fā)展，然后在全球范圍內(nèi)推廣的。以前是發(fā)達國家的技術(shù)運用到中國，現(xiàn)在我們看到中國有很多低成本高品質(zhì)的技術(shù)能夠帶向全球，就是我們所說的反向創(chuàng)新。

　　第五點就是要很清楚地知道，哪些是我們在中國要避免做的。其實有很多業(yè)務(wù)我們都非常希望做，但是我們要清楚自己在某些領(lǐng)域是沒有競爭優(yōu)勢的。比如說我們有GE金融，在全球都做得很成功。但是這塊業(yè)務(wù)在中國是做不大的，因為中國的銀行很強大，銀行渠道也非常強大，他們有很強的競爭優(yōu)勢。所以我們對某些領(lǐng)域就必須要說“不”，因為我們無法忍受因此帶來的風險。

　　所以，我的工作就是在回去之后能夠做這樣的選擇。對于CEO來講，我們的工作并不是一天到晚到不同的地方去做訪問、做演講等等。其實我的工作就是在回去之后能夠把團隊聚集在一起，希望能夠啟發(fā)員工，讓他們有更多的思考。要成為一個全球化的公司是非常困難的，真的非常艱難。因此，作為領(lǐng)導(dǎo)者，我們的任務(wù)就是在進行了這樣的訪問之后，要有思路引領(lǐng)這個變革。

　　最后說幾句，是我在不停思考的內(nèi)容。

　　中國市場的規(guī)模大得真是令人難以置信。我們可以想象一下，中國未來采購飛機的數(shù)量。如果你是做航空行業(yè)的話，你們就必須要關(guān)注中國這個市場，規(guī)模之大，令人印象非常深刻。此外，中國的消費者對品牌也非常關(guān)注，這也是中國市場非常有意思的地方。就是說，其實消費者希望聽到各種不同的宣傳和推銷的信息，我們以前做的市場推廣活動在中國都非常有效。

　　另外，我覺得在中國最難的一點，就是能夠達成一個雙贏的關(guān)系。能夠有能力找到一個空間，讓雙方都能夠賺到錢，這一點我覺得需要在未來，不僅僅要想，而且一定要去做。

　　最后再說一點，如果要在美國就全球化做民調(diào)的話，會發(fā)現(xiàn)其實美國人是很恨全球化的，他們覺得自己在全球化的過程中失敗了。如果要對美國華[0.19 2.13%]盛頓的參議員、眾議員來進行全球化的民調(diào)，可能是9:1的比例，美國的政客也不喜歡全球化，大部分美國的政客都沒有來過中國，他們也不了解中國，在這里也沒有朋友。所以，作為一個全球化的企業(yè)，有很多人都是站在我們的對立面。我們能夠做的就是看到保護主義的時候能夠阻止他們，達成雙贏。我們要證明全球化能夠給美國帶來就業(yè)機會，確保我們也能夠通過全球化推動美國出口的增長，我覺得這些都是我們需要來做的。這樣的話，能夠確保未來不會有保護主義，這一點我覺得非常重要。

　　Q華爾街對你的評價是“很關(guān)注中長期收益”。我想請教一下，你是怎么應(yīng)對每季度要向華爾街提交一份報表的現(xiàn)實，怎么平衡投資者短期的壓力和公司長期的發(fā)展？

　　A其實短期跟長期兩點都非常重要。我們一直非常努力，愿意對我們的投資者透明，告訴他們GE短期在做什么樣工作、長期有哪些計劃，而且希望他們能明白我們的優(yōu)勢。最終，我們希望能和更多理解并認同我們長期目標的投資者合作。其實，我們做的有些事情是側(cè)重于短期，有些是更側(cè)重于長期，對這些方方面面都讓他們了解。所以最基本的事情是，我們要保持透明度。

　　Q“綠色創(chuàng)想”現(xiàn)在取得很大的成績，但是在2005年這個概念剛提出來的時候，全球還都在關(guān)注反恐和伊拉克戰(zhàn)爭?，F(xiàn)在GE又提出“健康創(chuàng)想”的戰(zhàn)略，其實現(xiàn)在大家關(guān)注的是環(huán)保和低碳。你如何進行這樣的長期思考和預(yù)判？

　　A我們一直努力希望能夠傾聽客戶的意見，而且努力把握和傾聽市場的聲音。同時我們對自己在哪些方面有優(yōu)勢，我們的能力是什么非常清楚，所以我們希望能夠捕捉市場的需求，并結(jié)合自身的優(yōu)勢，來給自己尋找定位。在這個基礎(chǔ)上，對外發(fā)布我們想做的事情，而且也愿意冒一定的風險——不是所有計劃都能夠成功。清潔能源、綠色創(chuàng)想、健康創(chuàng)想，這些是客戶的需求，而且也是政府一直在關(guān)注和談?wù)摰脑掝}，而這些領(lǐng)域和話題，正好是我們的核心能力所在。所以，這就是為什么我們對于自己想做的事情能夠很自如地對外溝通，并執(zhí)行得非常堅決。