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　　從2005年開始，伊頓已經(jīng)連續(xù)5年保持了高速增長的勢頭，2008年全球銷售額達到154億美元。當問到這家創(chuàng)立99年的公司何以安然渡過經(jīng)濟危機時，伊頓公司（Eaton Corporation）中國區(qū)總裁周濤告訴《經(jīng)理人》，多元化企業(yè)戰(zhàn)略以及有效的執(zhí)行力，是伊頓穩(wěn)固發(fā)展的保證。

伊頓公司（Eaton Corporation）中國區(qū)總裁周濤

　　全面多元化

　　作為全球領(lǐng)先的多元化產(chǎn)品制造者，從空中客車A380飛機上的液壓傳動系統(tǒng)，到互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心的不間斷電源（UPS），從廣州環(huán)保公交車中的混合動力系統(tǒng)，一直到電力輸配電設(shè)備，伊頓在許多工業(yè)領(lǐng)域都充當著領(lǐng)導者的角色。盡管伊頓并不像GE、西門子那樣龐大，但卻是很多細分市場中的隱形冠軍。

　　透過紛繁復雜的產(chǎn)品線，伊頓將公司定位于高效、可靠和安全的動力管理公司，以不斷為客戶提高動力（電能、液壓、內(nèi)燃機能）的使用效率為努力方向。周濤表示，伊頓在業(yè)務(wù)領(lǐng)域的多元化并不是隨心所欲而是有意為之，能夠有效克服經(jīng)濟環(huán)境的起落對公司業(yè)務(wù)的沖擊。

　　“從經(jīng)濟周期的角度解讀伊頓的產(chǎn)品線，你會發(fā)現(xiàn)伊頓不同的產(chǎn)品有不同的周期特性，當它們疊加在一起的時候，就能夠有效克服經(jīng)濟周期對公司的沖擊。

　　“比如伊頓的重型卡車業(yè)務(wù)屬于周期敏感的行業(yè)，一旦出現(xiàn)經(jīng)濟衰退，產(chǎn)品的需求會立刻下降。但是，如果經(jīng)濟開始復蘇，重型卡車的上升勢頭往往超過經(jīng)濟大勢。電力設(shè)備、航空產(chǎn)品對經(jīng)濟危機的反應(yīng)會遲滯一些，即使經(jīng)濟危機來襲，一些在建工程也不會立刻停工，飛機制造商也不會立刻停產(chǎn)。而宇航防務(wù)等業(yè)務(wù)，則受到經(jīng)濟危機的影響并不明顯，仍然會穩(wěn)定增長。伊頓正是通過產(chǎn)品的多元化組合保持業(yè)績的穩(wěn)定。”周濤說。

　　除了業(yè)務(wù)多元化之外，伊頓同樣追求市場的多元化。“以往，伊頓80%的業(yè)務(wù)集中在美國本土，但是現(xiàn)在，伊頓超過55%的業(yè)務(wù)來自美國以外的市場。”周濤說，“因此伊頓能夠抓住全球的增長機會。”

　　以并購把握新機會

　　通過資本運作，進行有目的的兼并收購，發(fā)現(xiàn)高成長的行業(yè)和機會，是伊頓多元化戰(zhàn)略重要的實施手段。周濤說：“從增長的角度看，伊頓的策略是兩條腿走路：一條腿是有機增長，即在現(xiàn)有產(chǎn)品的基礎(chǔ)上，通過擴大市場占有率，開發(fā)新的客戶以及擴張生產(chǎn)規(guī)模實現(xiàn)業(yè)務(wù)增長。另一條腿就是通過收購兼并和資產(chǎn)剝離，在數(shù)據(jù)上看，伊頓希望40%的增長來自業(yè)務(wù)并購方面。”

　　以不間斷電源系統(tǒng)（UPS）業(yè)務(wù)為例，該產(chǎn)品能夠在常規(guī)電力中斷的情況下為用電設(shè)備提供應(yīng)急電力，在互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)中心、監(jiān)控中心、指揮中心等領(lǐng)域有廣泛的應(yīng)用。伊頓原有品牌伊頓愛克塞作為該領(lǐng)域的高端產(chǎn)品，市場重點集中在工業(yè)設(shè)施、大型民用建筑、海上平臺等高端領(lǐng)域。而隨著辦公室等小型商用領(lǐng)域?qū)PS系統(tǒng)的需求升溫，伊頓通過一系列收購迅速進入這個市場，于2007年6月耗資5.7億美元，收購施耐德旗下梅蘭日蘭UPS系統(tǒng)部門的小功率段業(yè)務(wù)，并在2008年2月收購總部位于臺北的飛瑞股份，獲得其山特品牌及其在深圳的工廠。至此，伊頓在UPS產(chǎn)品線上實現(xiàn)了高、中、低段功率的覆蓋，擁有山特、Pulsar和Powerware三個品牌，伊頓也成為全球第二大UPS供應(yīng)商。

　　并購后原有的兩家企業(yè)能否順利整合，往往成為并購是否成功的關(guān)鍵。周濤對《經(jīng)理人》表示，通過獨有的EBS（伊頓商業(yè)體系），伊頓能夠?qū)⒉煌瑯I(yè)務(wù)領(lǐng)域整合在一起并進行有效管理。“伊頓管理系統(tǒng)覆蓋戰(zhàn)略規(guī)劃、年度業(yè)務(wù)回顧、市場營銷工具、人力資源管理、供應(yīng)鏈管理、六西格瑪生產(chǎn)管理等各個方面，通過相應(yīng)的經(jīng)驗、制度、流程等保證并購以后管理的順利實現(xiàn)。”

　　目前，伊頓旗下的各大業(yè)務(wù)集團都已經(jīng)在中國制造產(chǎn)品，在中國的員工已經(jīng)超過1萬人，擁有27個生產(chǎn)基地和研發(fā)中心，在華年收入近10億美元，并先后與國內(nèi)多所大學開展校企合作，進行機械、電力和運輸工程等方面的研究。

　　周濤表示，中國對基礎(chǔ)設(shè)施的大量投入成為伊頓不斷增長的重要驅(qū)動力，伊頓未來在中國的重點，將不斷提高本土化的水平，通過持續(xù)培養(yǎng)本地人才及經(jīng)營管理團隊，滿足本土市場的多種個性化需要，甚至借助中國的優(yōu)勢發(fā)展出口產(chǎn)品，參與全球競爭。2004年，伊頓將亞太區(qū)總部遷移到中國上海，并于2009年斥資購買全新的辦公大樓，新的亞太總部按照LEED綠色建筑標準重新裝修，使之成為一幢綠色建筑，這也能夠看出伊頓對中國市場的信心。