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   2009年，廣東格蘭仕集團(tuán)又多了幾個(gè)“第一”：微波爐產(chǎn)品在繼續(xù)保持全球銷量第一的基礎(chǔ)上，銷售有了大幅增長(zhǎng)；電烤箱產(chǎn)品名列行業(yè)出口第一，電飯煲產(chǎn)品出口增長(zhǎng)率為行業(yè)第一；空調(diào)產(chǎn)品銷售額增長(zhǎng)254％。

   受國(guó)際金融危機(jī)的影響，我國(guó)東部沿海地區(qū)實(shí)體經(jīng)濟(jì)最早受到較大沖擊。格蘭仕集團(tuán)地處珠三角，最先感受到市場(chǎng)寒意，早早開始努力應(yīng)對(duì)危機(jī)，并在應(yīng)對(duì)危機(jī)中贏得發(fā)展主動(dòng)權(quán)，展現(xiàn)出中國(guó)制造業(yè)強(qiáng)大的生命力。

   “闖”出來(lái)的轉(zhuǎn)型

    2009年初時(shí)，格蘭仕曾面臨訂單減少、原材料價(jià)格變動(dòng)、現(xiàn)金流緊張、風(fēng)險(xiǎn)控制能力不足等挑戰(zhàn)。國(guó)際金融危機(jī)對(duì)于有些企業(yè)來(lái)說(shuō)是“淘汰賽”，但格蘭仕卻將其看作“助推器”。“突如其來(lái)的國(guó)際金融危機(jī)凸顯了企業(yè)發(fā)展方式的弊端。”格蘭仕集團(tuán)執(zhí)行總裁梁昭賢說(shuō)，格蘭仕由此更加堅(jiān)定了企業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的信心。

   格蘭仕的轉(zhuǎn)型升級(jí)體現(xiàn)在四個(gè)方面：市場(chǎng)向內(nèi)外銷均衡型轉(zhuǎn)變，產(chǎn)品制造向技術(shù)服務(wù)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)變，整合產(chǎn)業(yè)鏈資源，管理向精細(xì)化升級(jí)。這是四個(gè)相互關(guān)聯(lián)、互為促進(jìn)的環(huán)節(jié)，但每一個(gè)方面的轉(zhuǎn)型都有各自豐富的內(nèi)涵。

   總裁助理汪貴富分管格蘭仕集團(tuán)的技術(shù)創(chuàng)新工作，對(duì)產(chǎn)品制造向技術(shù)服務(wù)的轉(zhuǎn)型之難有著深切的體會(huì)。他說(shuō)，應(yīng)對(duì)危機(jī)的壓力更加激發(fā)了格蘭仕自主創(chuàng)新的熱情。訂單減少，必須通過(guò)創(chuàng)新設(shè)計(jì)新產(chǎn)品來(lái)激發(fā)用戶的新需求，通過(guò)技術(shù)服務(wù)來(lái)吸引新的訂單。格蘭仕技術(shù)研發(fā)部門和高校、科研部門的聯(lián)系更加頻繁，和大品牌的合作更加緊密，利用社會(huì)科研資源的力度更大。

   格蘭仕微波爐銷售公司總經(jīng)理梁紅生從市場(chǎng)上“觸摸”到了技術(shù)創(chuàng)新服務(wù)帶來(lái)的新需求。2009年年初，格蘭仕微波爐生產(chǎn)線一度停產(chǎn)一半，新訂單沒有了，老訂單不是被取消就是要求延期。也就是在這年3月，格蘭仕推出了智能微波爐，9月又推出了蒸汽微波爐，還研發(fā)出了燉烤蒸煮“全能微波爐”。新產(chǎn)品啟動(dòng)了新市場(chǎng)，給格蘭仕發(fā)展帶來(lái)了新機(jī)遇，生產(chǎn)線迅速恢復(fù)了往日的繁忙。

   讓梁紅生難忘的是，2009年他們打開了商用微波爐市場(chǎng)。那是在微波爐市場(chǎng)低迷的夏天，上海一家快餐企業(yè)為適應(yīng)快餐業(yè)務(wù)增加的需要，要求格蘭仕生產(chǎn)一種同時(shí)可以加熱8個(gè)盒飯的微波爐，并一次訂購(gòu)3萬(wàn)臺(tái)。格蘭仕研發(fā)團(tuán)隊(duì)加班加點(diǎn)，很快研制出這款微波爐。他們沒有料到的是，這款微波爐的市場(chǎng)效應(yīng)引起了肯德基公司的注意，要求訂購(gòu)這款產(chǎn)品。

  “我們努力多年的商業(yè)微波爐市場(chǎng)，就這樣被打開了。”梁紅生說(shuō)。

   “拼”出來(lái)的市場(chǎng)

   國(guó)際金融危機(jī)對(duì)格蘭仕的影響不同于過(guò)去任何一次市場(chǎng)波動(dòng)。海外市場(chǎng)訂單銳減、企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)增加、流動(dòng)資金短缺等困難都突然出現(xiàn)了。格蘭仕集團(tuán)新聞發(fā)言人陸驥烈說(shuō)：“危機(jī)對(duì)我們提出了各個(gè)方面的挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)成本，挑戰(zhàn)管理，挑戰(zhàn)效率，更重要的是挑戰(zhàn)了我們的發(fā)展思維。”

   格蘭仕空調(diào)率先將高能效產(chǎn)品降價(jià)30％，接著又主推“二級(jí)能效”戰(zhàn)略；微波爐通過(guò)“下鄉(xiāng)大篷車”活動(dòng)進(jìn)入農(nóng)村市場(chǎng)；不斷推出電磁爐、電飯煲、電壓力鍋等小家電以全面出擊市場(chǎng)。不尋常的“積極進(jìn)攻”取得了良好的業(yè)績(jī)，反饋到企業(yè)內(nèi)部就是大面積的崗位缺人。2009年，格蘭仕不但沒有裁掉一名員工，還新招收了1000名大學(xué)生。

   “2009年的市場(chǎng)是我們拼出來(lái)的。”梁昭賢說(shuō)。國(guó)家擴(kuò)大內(nèi)需政策，尤其是家電下鄉(xiāng)政策，為格蘭仕提供了良好的市場(chǎng)機(jī)遇。“有機(jī)遇更需要拼。”格蘭仕空調(diào)銷售公司總經(jīng)理韓偉說(shuō)。格蘭仕空調(diào)從產(chǎn)品、價(jià)格、能效等多個(gè)方面，依靠“二級(jí)效能五級(jí)價(jià)格”的策略和零風(fēng)險(xiǎn)的渠道操作模式，成為2009年空調(diào)行業(yè)增長(zhǎng)率最高的品牌。

   如果說(shuō)格蘭仕在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)“拼”出新天地靠的是積極創(chuàng)新，那么，他們搶占國(guó)際市場(chǎng)則是著力轉(zhuǎn)變外貿(mào)發(fā)展方式的結(jié)果。歐洲和北美曾是格蘭仕主要的海外市場(chǎng)。在“積極進(jìn)攻”策略指導(dǎo)下，他們把目光投向非洲、南美等市場(chǎng)。這一年，格蘭仕開始從總部挑選精兵強(qiáng)將派到海外工作；這一年，他們對(duì)外貿(mào)組織架構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，由原來(lái)的4家外貿(mào)公司調(diào)整為12家。格蘭仕空調(diào)專門組建了外貿(mào)團(tuán)隊(duì)的非洲分部，這一年，格蘭仕空調(diào)銷售在非洲市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)了近60％的增長(zhǎng)。

   “我們贏得了新市場(chǎng)，收獲的卻是對(duì)制造業(yè)的重新認(rèn)識(shí)。”梁昭賢說(shuō)，“在國(guó)際金融危機(jī)考驗(yàn)中，格蘭仕和中國(guó)制造業(yè)一樣顯現(xiàn)出了蓬勃的生機(jī)和活力。只要堅(jiān)持自主創(chuàng)新，堅(jiān)持以新技術(shù)改造傳統(tǒng)制造業(yè)，我們就能開辟出廣闊天地，就能‘拼’出制造業(yè)新的發(fā)展市場(chǎng)。”

    “擰”出來(lái)的管理

   經(jīng)過(guò)2009年，格蘭仕集團(tuán)的許多人都熟悉一句話：紅字接單，藍(lán)字出貨。這是他們采取的又一條“非常措施”，就是對(duì)訂單即使在核算時(shí)是虧損的“紅字”，也要在出貨時(shí)變成保證利潤(rùn)的“藍(lán)字”。

   “我們的利潤(rùn)是‘擰’出來(lái)的。”負(fù)責(zé)格蘭仕技術(shù)工作的汪貴富特別強(qiáng)調(diào)這個(gè)“擰”字。這一年，格蘭仕堅(jiān)持中低端產(chǎn)品要銷出數(shù)量，還要?jiǎng)?chuàng)出利潤(rùn)；高端產(chǎn)品要出效益，還要形成規(guī)模。達(dá)到這個(gè)要求靠什么？靠的是提高效率，靠的是精益求精的管理。

   “擰”字處處體現(xiàn)在企業(yè)管理上。生產(chǎn)線上的每一個(gè)環(huán)節(jié)都有改造，一點(diǎn)一滴提高效率。在微波爐生產(chǎn)線上，記者看到，最后包裝環(huán)節(jié)以前是一個(gè)人在貼商標(biāo)、訂紙箱，現(xiàn)在增加了一個(gè)專門貼商標(biāo)的環(huán)節(jié)；在空調(diào)生產(chǎn)線上，工人身旁多了一個(gè)叫“物料容器”的架子，工人直接從中拿取配件，省去了自己扯零件包裝的環(huán)節(jié)；在空調(diào)總裝車間，物料中轉(zhuǎn)車走動(dòng)在各個(gè)生產(chǎn)線之間，運(yùn)送裝配需要的零件，和過(guò)去每個(gè)工人用物料車去拉配件相比，又節(jié)省了不少時(shí)間。

   這樣的改變究竟有多少，分管技術(shù)工作的汪貴富沒有統(tǒng)計(jì)過(guò)，但他清楚這些點(diǎn)滴努力對(duì)于提高效率的效用。之前，格蘭仕8000名到9000名員工微波爐的日產(chǎn)能最高達(dá)到6萬(wàn)臺(tái)，而去年他們將3000多名生產(chǎn)線上的工人派到市場(chǎng)銷售一線，6000多名工人在生產(chǎn)線上創(chuàng)下了日產(chǎn)能10萬(wàn)臺(tái)的紀(jì)錄，幾乎等于格蘭仕1994年全年的產(chǎn)能。格蘭仕集團(tuán)新聞發(fā)言人陸驥烈說(shuō)，2009年微波爐生產(chǎn)線沒有增加一條，創(chuàng)下了3500萬(wàn)臺(tái)的紀(jì)錄，流程改造對(duì)提高生產(chǎn)率的貢獻(xiàn)在60％左右。

   “2009年格蘭仕將規(guī)模生產(chǎn)強(qiáng)化總成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)提高到了新的高度，企業(yè)管理水平又上了一個(gè)臺(tái)階，這是我們?cè)谖C(jī)中贏得發(fā)展的關(guān)鍵，也為企業(yè)未來(lái)發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。”梁昭賢說(shuō)。