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　　這次對(duì)話是Lowell Bryan和Richard Rumelt反思本次金融危機(jī)意義的三部分對(duì)話內(nèi)容之一。在這第三部分對(duì)話中，他們探討了金融危機(jī)對(duì)于當(dāng)今的企業(yè)戰(zhàn)略意味著什么。對(duì)話的第一部分探究了這次危機(jī)對(duì)管理造成的廣泛影響；對(duì)話的第二部分主要關(guān)注應(yīng)對(duì)危機(jī)的公共政策。

　　許許多多企業(yè)和行業(yè)的戰(zhàn)略環(huán)境都在經(jīng)歷一種快速的、根本的、普遍的、顯而易見(jiàn)的變化，這種情況并不多見(jiàn)。加州大學(xué)洛杉磯分校（UCLA）的Richard Rumelt和麥肯錫的Lowell Bryan去年底今年初在《麥肯錫季刊》上分別發(fā)表了兩篇文章（“‘結(jié)構(gòu)突變’中的戰(zhàn)略”和“在不確定性中引領(lǐng)前行”），他們認(rèn)為，2008年的這次金融危機(jī)就發(fā)生了這種罕見(jiàn)的情況。他們提出，去杠桿化、日益擴(kuò)大的政府在經(jīng)濟(jì)中的作用、對(duì)全球貿(mào)易和金融市場(chǎng)的不平衡的重新評(píng)估、以及無(wú)處不在的不確定性都可能會(huì)顛覆企業(yè)的業(yè)務(wù)模式，創(chuàng)造出難以預(yù)料的機(jī)遇。Rumelt和Bryan都認(rèn)為，隨后幾個(gè)月的情況已經(jīng)證實(shí)了這種正在進(jìn)行之中的戰(zhàn)略變化的巨大規(guī)模。4月下旬，他們?cè)谂c《麥肯錫季刊》的Allen Webb的對(duì)話中談到，在不同的經(jīng)濟(jì)部門(mén)中正在發(fā)生結(jié)構(gòu)性變化，最大的機(jī)遇極有可能出人意料地與戰(zhàn)略專(zhuān)家們當(dāng)前的預(yù)期完全不同，因此，制定具有靈活性的企業(yè)戰(zhàn)略至關(guān)重要。

　　《麥肯錫季刊》（以下簡(jiǎn)稱《季刊》）：你們?nèi)绾蚊枋霎?dāng)今的戰(zhàn)略環(huán)境？

　　Richard Rumelt: 在我的一生中，還從未見(jiàn)過(guò)如此高的不確定性水平。政府的刺激經(jīng)濟(jì)計(jì)劃會(huì)奏效嗎？擴(kuò)大貨幣發(fā)行量的策略會(huì)奏效嗎？美元會(huì)崩潰嗎？世界貿(mào)易會(huì)重現(xiàn)輝煌嗎？消費(fèi)者會(huì)恢復(fù)信心嗎？

　　所有這些根本性的不確定性意味著，制定戰(zhàn)略是一項(xiàng)十分艱巨的任務(wù)。每個(gè)尚未陷入絕境的人都希望知道如何利用經(jīng)濟(jì)低迷期。但我并未真正看到許多戰(zhàn)略行動(dòng)。我看到人們?cè)诘却龝r(shí)機(jī)和節(jié)省資源。對(duì)于過(guò)早開(kāi)始行動(dòng)需要提出理智的警告。這種高水平的不確定性意味著，你確實(shí)有可能采取錯(cuò)誤的行動(dòng)，而且，寬松信貸的后果意味著，你再也無(wú)法獲得成本低廉、條件寬松的資金去從事高杠桿水平的交易。因此，這種戰(zhàn)略行動(dòng)已經(jīng)變得更加困難。

　　Lowell Bryan: 在過(guò)去幾個(gè)月里，幾乎每個(gè)人都躲進(jìn)了“掩體”。但是，我看到了一些征兆，有人在說(shuō)，“或許我需要走出去，找點(diǎn)食物和水?！蔽野l(fā)現(xiàn)，人們確實(shí)開(kāi)始以一種以前（比如半年或一年前）他們并不愿意采用的方式，認(rèn)真地處理不確定性和從事情景規(guī)劃。如果全球化進(jìn)程開(kāi)始倒退，如果我們?cè)趦?、三年中出現(xiàn)高通貨膨脹，或者，如果美國(guó)高消費(fèi)水平事實(shí)上并不是暫時(shí)的下降，而是更永久性的失而不得，那么，這將意味著什么呢？現(xiàn)在，人們正開(kāi)始提出這些問(wèn)題。無(wú)論環(huán)境如何變化，人們應(yīng)如何開(kāi)始為具備恢復(fù)力和靈活性而未雨綢繆呢？人們開(kāi)始愿意考慮改變自己的業(yè)務(wù)模式，并改變自己的戰(zhàn)略。

　　我贊同這種看法。如今，企業(yè)開(kāi)始提出一些更深層次的問(wèn)題。這樣做是非常值得的。我認(rèn)為——有60%~70%的可能性——消費(fèi)者將會(huì)捂緊自己的錢(qián)包，因?yàn)樗麄儗?huì)擔(dān)心自己的醫(yī)療保健、儲(chǔ)蓄和養(yǎng)老基金。如果消費(fèi)支出在今后幾年仍然無(wú)法恢復(fù)，到那時(shí)又該怎么辦？這是一種低層次的戰(zhàn)略思考。

　　第二個(gè)層次的戰(zhàn)略思考是經(jīng)濟(jì)部門(mén)平衡格局的改變。這種結(jié)構(gòu)性突變事件發(fā)出的信號(hào)之一就是，我們需要更少地做A事，更多地做B事。大多數(shù)經(jīng)濟(jì)發(fā)展或經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)或經(jīng)濟(jì)價(jià)值，都來(lái)源于這種持續(xù)不斷地努力少做A事，多做B事，無(wú)論A和B是什么。例如，在中國(guó)，通過(guò)讓人們停止種植稻谷，轉(zhuǎn)而開(kāi)始從事制造業(yè)，他們創(chuàng)造出了巨大的財(cái)富。

　　令每個(gè)人都感到困惑的是，A是什么，B又是什么？在美國(guó)，我們對(duì)于A是什么已經(jīng)有了相當(dāng)清晰的概念。就目前而言，我們或許已有足夠多的大型購(gòu)物超市；我們或許已有足夠多的投資銀行家；我們?cè)诩又莸慕劭た隙ㄒ延凶銐蚨嗟淖》?。但是，B是什么？我們應(yīng)該做些什么來(lái)替代A？當(dāng)然，那是非集權(quán)經(jīng)濟(jì)的光彩之所在——它確實(shí)能悟出答案來(lái)。但是，這種光彩并不像霓虹燈光那樣，在每個(gè)人臉上一閃而過(guò)。

　　Lowell Bryan: 以醫(yī)療保健領(lǐng)域?yàn)槔?，乍看起?lái)，該領(lǐng)域受這次危機(jī)的影響可能不像其他一些行業(yè)那樣大。但是，如果你實(shí)際考察一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，醫(yī)療費(fèi)用付款方和醫(yī)療服務(wù)提供方正在承受難以置信的各種挑戰(zhàn)，因?yàn)樗鼈冑Y產(chǎn)負(fù)債表上的投資價(jià)值一路下滑。醫(yī)院面臨的另一個(gè)大問(wèn)題是壞賬：大量沒(méi)有醫(yī)療保險(xiǎn)的人使用了急診醫(yī)療服務(wù)，但他們卻無(wú)力付賬。然后，你還會(huì)發(fā)現(xiàn)，整個(gè)醫(yī)療保健體系正面臨巨大的、仍在不斷發(fā)展的財(cái)政問(wèn)題，這些問(wèn)題源于不斷老化的人口，以及美國(guó)政府福利計(jì)劃的運(yùn)營(yíng)方式。因此，我們都知道，在這個(gè)龐大的經(jīng)濟(jì)部門(mén)中，在我們?nèi)绾卧卺t(yī)療保健上花錢(qián)、如何創(chuàng)造價(jià)值、如何盈利、利潤(rùn)在哪些群體之間應(yīng)如何分配等問(wèn)題上，必定會(huì)發(fā)生大規(guī)模的變革。然而，卻沒(méi)有人完全清楚這種變革將會(huì)如何發(fā)生，包括華盛頓的那些未來(lái)改革設(shè)計(jì)師們也不清楚。

　　我發(fā)現(xiàn)，有趣的是，當(dāng)Richard所描述的這種經(jīng)濟(jì)沖擊出現(xiàn)時(shí)，在一個(gè)一個(gè)的行業(yè)中，所有的行業(yè)結(jié)構(gòu)、行業(yè)規(guī)則、行業(yè)價(jià)值鏈和行業(yè)消費(fèi)者細(xì)分群體都在發(fā)生變化。而且迄今還無(wú)人知道如何才能從變中賺錢(qián)。這就是機(jī)遇。

　　Lowell說(shuō)得完全對(duì)。經(jīng)濟(jì)體中的結(jié)構(gòu)變化正是真正的機(jī)遇所在。確定這些機(jī)遇，并關(guān)注其次級(jí)效應(yīng)——每個(gè)機(jī)遇帶來(lái)的第二波影響——是戰(zhàn)略專(zhuān)家的職責(zé)。注意到第一波影響比較容易。每個(gè)人都能看出，政府將會(huì)在醫(yī)療保健上投資花錢(qián)。正如Lowell所指出的，你不可能只是走出去，購(gòu)買(mǎi)一家醫(yī)療保健企業(yè)就行了。那不是有戰(zhàn)略眼光的舉措。

　　原因在于，如果你將眼光放長(zhǎng)遠(yuǎn)一些，你就能看出，如果我們把現(xiàn)有的醫(yī)療保健體系擴(kuò)大到能覆蓋更多人群（比如說(shuō)，覆蓋每一個(gè)人），我們就會(huì)因此而破產(chǎn)。所以，在某些事情上將會(huì)折衷妥協(xié)。作為戰(zhàn)略專(zhuān)家，對(duì)于在哪些事情上會(huì)折衷妥協(xié)，或?qū)?huì)對(duì)其進(jìn)行重新調(diào)整，都應(yīng)該成竹在胸。那將是你創(chuàng)造價(jià)值的方式。你不可能第一天下車(chē)伊始就創(chuàng)造價(jià)值。

　　是否還記得，當(dāng)年美國(guó)電話電報(bào)公司（AT&T）被解除管制，每個(gè)人可能都認(rèn)為，電信行業(yè)與計(jì)算機(jī)行業(yè)將會(huì)融為一體？那是當(dāng)時(shí)的大話。AT&T在被解除管制后，購(gòu)買(mǎi)了一家電腦公司，而IBM也收購(gòu)了一家電信企業(yè)，這兩個(gè)行業(yè)巨頭準(zhǔn)備拼個(gè)你死我活。結(jié)果，事情并未照此發(fā)展。那只是最初的想象而已，而這種想象后來(lái)被微機(jī)、微處理器和互聯(lián)網(wǎng)的誕生徹底擊碎。

　　在每一次這種行業(yè)轉(zhuǎn)型中，無(wú)論是航空公司被解除管制，還是微處理器的興起，你都能一次又一次地看到，預(yù)計(jì)事物將會(huì)如何發(fā)展的初始判斷總是錯(cuò)誤的。錢(qián)是在次級(jí)效應(yīng)時(shí)賺到的。在跳出最初的主張后，馬上采取行動(dòng)，才能賺錢(qián)盈利。

　　當(dāng)微機(jī)開(kāi)始進(jìn)入商業(yè)性公司時(shí)，像康柏（Compaq）這樣的公司就表示，“我們需要一個(gè)銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，我們需要一支銷(xiāo)售隊(duì)伍。”因此，它們收購(gòu)了Digital公司。后來(lái)，它們被并沒(méi)有一支銷(xiāo)售隊(duì)伍的戴爾（Dell）公司出其不意地打敗。你必須要考慮的不僅是第一階段，還要思考第二階段的問(wèn)題。那就是戰(zhàn)略性思考。那就是為什么我在以前關(guān)于結(jié)構(gòu)突變中的戰(zhàn)略的文章中指出——結(jié)構(gòu)突變的時(shí)代，正是需要將戰(zhàn)略放在最顯著地位的時(shí)代1。

　　Lowell Bryan: 關(guān)于這種新環(huán)境，還有一件事尚未被弄清楚，那就是，真正的賺錢(qián)機(jī)會(huì)到底在哪里。沒(méi)有哪個(gè)人聰明到足以斷定這種復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)將會(huì)如何結(jié)束。你能做的就是進(jìn)行Richard剛才談到的那種戰(zhàn)略思考，并提出真正有效的舉措，努力去發(fā)現(xiàn)一種賺錢(qián)的方式。不過(guò)，你需要的不只是一種舉措，你需要八種、十種或更多種舉措，你需要一整套舉措組合。而且，你還需要對(duì)這些舉措進(jìn)行不斷的調(diào)整、修改、補(bǔ)充和完善。你需要少做A事，多做B事。這與風(fēng)險(xiǎn)投資者或長(zhǎng)期從事石油鉆探和開(kāi)采的人的做法沒(méi)有什么不同。只有采用一整套綜合舉措，經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的探索，才能幫助你發(fā)現(xiàn)新的賺錢(qián)方式。

　　首先，你需要做的是，進(jìn)行Richard剛才談到的那種分析和戰(zhàn)略思考。但那僅僅是開(kāi)始，因?yàn)槟阃ㄟ^(guò)實(shí)干可以學(xué)會(huì)許多東西。當(dāng)你穿越叢林時(shí)，常常會(huì)迷失方向，而你可能會(huì)從一個(gè)從未打算前往的方向走出來(lái)。在某種程度上，你是在憑運(yùn)氣做計(jì)劃。命運(yùn)總是眷顧有準(zhǔn)備的頭腦。我認(rèn)為，那也是企業(yè)需要去做的事——僅僅說(shuō)“我看見(jiàn)了未來(lái)，我是一個(gè)夢(mèng)想者，我將使夢(mèng)想成真”是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。我認(rèn)為，在這種環(huán)境中，如果你認(rèn)為自己能夠預(yù)見(jiàn)未來(lái)，就顯得有些不知天高地厚。

　　Richard Rumelt: 我完全同意您的看法。有些人在他們書(shū)中的引言部分寫(xiě)道，如果你對(duì)今后十年沒(méi)有一種清晰的洞察力，你就無(wú)法進(jìn)行管理。我完全不同意這種看法。我認(rèn)為，如果你對(duì)今后十年有一種清晰的洞察力，你就是一個(gè)精神病患者。

　　Lowell Bryan: 那只是一種幻想，而不是一種洞察力。

　　Richard Rumelt: 不錯(cuò)，那只是一種幻想。優(yōu)秀的戰(zhàn)略更像是沖浪，而不像是對(duì)未來(lái)的清晰洞察。你必須去發(fā)現(xiàn)變革的浪潮。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)賺錢(qián)的方式——如果不是依靠一個(gè)穩(wěn)定品牌的話——是去發(fā)現(xiàn)一種自己能夠加以利用的變革浪潮。而且，我們必須利用自身的技能來(lái)駕馭這種浪潮。它需要的并不是一種因循守舊的計(jì)劃，而是弄清楚有哪些力量是我們可以利用或駕馭的，以便為我們盈利服務(wù)。

　　《季刊》：其他還有哪些經(jīng)濟(jì)部門(mén)令你們印象深刻，可以作為能吸引人的結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型候選行業(yè)？先暫時(shí)拋開(kāi)你們已經(jīng)討論過(guò)的醫(yī)療保健部門(mén)，也不用談金融服務(wù)部門(mén)和能源部門(mén)，它們?cè)缫岩鹆巳藗兊臉O大關(guān)注。

　　Lowell Bryan: 這可是三個(gè)規(guī)模相當(dāng)大的經(jīng)濟(jì)部門(mén)！不過(guò)，或許你還可以在消費(fèi)電子部門(mén)或高科技部門(mén)里學(xué)到一些東西，因?yàn)橄M(fèi)者的行為已經(jīng)發(fā)生了變化?，F(xiàn)在，人們比過(guò)去更希望以更少的成本獲取更多的價(jià)值。另一個(gè)顯而易見(jiàn)的行業(yè)是整個(gè)民用住宅和商用建筑業(yè)。該行業(yè)明顯受到了金融危機(jī)的深層次影響。如果我們打算就努力改變“碳足跡”認(rèn)真采取行動(dòng)，而又沒(méi)有大規(guī)模的、全新的做事方式（這種新方式還有待發(fā)現(xiàn)），我就看不出我們?nèi)绾尾拍茏龅竭@一點(diǎn)。沒(méi)有大規(guī)模的、全新的做事方式，那將會(huì)是一場(chǎng)經(jīng)濟(jì)災(zāi)難。

　　Richard Rumelt: 我想補(bǔ)充一下，我推測(cè)，美元將會(huì)貶值，而這將對(duì)大量的國(guó)際化運(yùn)營(yíng)造成很大沖擊。

　　Lowell Bryan: 它主要會(huì)導(dǎo)致美國(guó)出口的復(fù)蘇。

　　Richard Rumelt: 我們將會(huì)出口那些——

　　Lowell Bryan: ——我們過(guò)去一直在進(jìn)口的東西。它將會(huì)對(duì)離岸外包造成影響。

　　《季刊》：在企業(yè)戰(zhàn)略專(zhuān)家最近所做的事情中，您所見(jiàn)到的最明智的一件事是什么？

　　Richard Rumelt: 我見(jiàn)過(guò)的一次最明智的舉動(dòng)是一家中等規(guī)模的私營(yíng)企業(yè)主動(dòng)出擊，購(gòu)買(mǎi)了一家小公司，該公司在管理政府合同方面具有15年（或許20年）的經(jīng)驗(yàn)與技能，由于該公司瀕臨破產(chǎn)，這家私營(yíng)企業(yè)就以極其便宜的價(jià)格收購(gòu)了它。這樣，它現(xiàn)在就擁有一批精通如何管理政府合同的員工——他們認(rèn)為，這在今后一兩年內(nèi)是一種稀缺資源。

　　Lowell Bryan: 盡管如此，企業(yè)的許多行動(dòng)也并不都是像認(rèn)識(shí)到將會(huì)發(fā)生什么事情那樣明智。我已經(jīng)注意到，人們創(chuàng)建了戰(zhàn)情室，高度重視商業(yè)情報(bào)，有意識(shí)地增強(qiáng)自己規(guī)劃中的靈活性，開(kāi)始尋找合適對(duì)路的機(jī)遇——正如Richard前面所說(shuō)的，多做一些效果好的事，少做一些效果差的事。

　　作者簡(jiǎn)介：

　　Allen Webb是《麥肯錫季刊》編委。

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　　1參見(jiàn)Richard Rumelt撰寫(xiě)的“‘結(jié)構(gòu)突變’中的戰(zhàn)略”，《麥肯錫季刊》中文網(wǎng)，2008年12月。

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　　本文譯自： “Setting strategy in the new era: A conversation with Lowell Bryan and Richard Rumelt”