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　　在嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下要求得生存必須要學(xué)會(huì)忍耐。這種忍耐不是一種悲觀的忍耐，而是必須要抱有一種樂(lè)觀的心態(tài)，對(duì)未來(lái)抱有一種期望來(lái)直面現(xiàn)在的險(xiǎn)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)

　　他是日本“經(jīng)營(yíng)四圣”中碩果僅存的一位，他是企業(yè)家中的哲學(xué)家，他是日本第一代走出國(guó)門的企業(yè)家，他是“東方德魯克”， 他是一位佛教信徒，他是一位“蕭條中飛躍”的高手——他率領(lǐng)的京瓷沖破了兩次石油危機(jī)、日元升值危機(jī)和日本泡沫危機(jī)，締造了京瓷50年從未虧損的奇跡。他就是稻盛和夫。

　　6月10日，稻盛和夫接受了《中國(guó)企業(yè)家》的專訪，面對(duì)這次兇猛而來(lái)的金融危機(jī)，稻盛和夫淡淡地說(shuō)，“忍耐！”

　　《中國(guó)企業(yè)家》：你曾經(jīng)給員工寫過(guò)一封信《冬天的使命》，如果在當(dāng)下這個(gè)冬天，讓你給CEO們寫封信，你會(huì)強(qiáng)調(diào)什么？

　　稻盛和夫：在嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下要求得生存必須要學(xué)會(huì)忍耐。這種忍耐不是一種悲觀的忍耐，而是必須要抱有一種樂(lè)觀的心態(tài)，對(duì)未來(lái)抱有一種期望來(lái)直面現(xiàn)在的險(xiǎn)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)。要告訴員工，春天肯定會(huì)到來(lái)，冬天越寒冷的話，春天就會(huì)越來(lái)越美好，而且櫻花會(huì)開(kāi)得更絢爛。必須要學(xué)會(huì)克服嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，克服寒冬的這種樂(lè)觀的心態(tài)。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：稻盛先生非常強(qiáng)調(diào)“回到原點(diǎn)”，不管是你以前經(jīng)歷過(guò)的石油危機(jī)，還是當(dāng)下的金融危機(jī)，什么是你心中絕對(duì)不放棄的原點(diǎn)？

　　稻盛和夫：您提了一個(gè)令我非常難以回答的問(wèn)題，但是我認(rèn)為企業(yè)之所以存在，他肯定是有社會(huì)性的理由。因?yàn)樯鐣?huì)需要這樣的企業(yè)，他才會(huì)生存下去。如果社會(huì)不需要這樣的企業(yè)的話，他就無(wú)法求得生存。那么在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好的情況下，企業(yè)往往會(huì)為了追求短期的利潤(rùn)而不顧一切地不擇手段地來(lái)追求短期的利潤(rùn)，會(huì)不光比較短淺。那么在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好的情況下，就必須要回歸原點(diǎn)，這個(gè)原點(diǎn)就是說(shuō)企業(yè)生存的理由，就是說(shuō)要符合社會(huì)的需求，要為社會(huì)做出貢獻(xiàn)，必須要重新認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，也就是我所說(shuō)的要回歸原點(diǎn)。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：中國(guó)的企業(yè)家很少經(jīng)歷過(guò)大的危機(jī)，而稻盛先生則經(jīng)歷過(guò)多次蕭條和危機(jī)，比如說(shuō)有石油危機(jī)、日本泡沫危機(jī)，包括有一次人工膝關(guān)節(jié)受媒體置疑的危機(jī)?；仡櫼幌履氵^(guò)去經(jīng)歷的歲月，哪次危機(jī)對(duì)你來(lái)講是人生最艱難的時(shí)刻？

　　稻盛和夫：確實(shí)我們也經(jīng)歷了各種各樣的危機(jī)。從經(jīng)濟(jì)層面上來(lái)說(shuō)，我們受到了石油危機(jī)、日元危機(jī)等等，您剛才所提出來(lái)的。關(guān)于這個(gè)人工膝關(guān)節(jié)受到媒體的批判，其實(shí)我們并沒(méi)有做錯(cuò)什么，并沒(méi)有做什么壞事情，而是受到了媒體的中傷，確實(shí)有損企業(yè)形象。所以我們?cè)庥龅奈C(jī)：一個(gè)是經(jīng)濟(jì)方面的危機(jī)，一個(gè)是對(duì)我們品牌的影響。

　　但是不管是哪類危機(jī)，只要我們付出努力，就一定能夠加以克服、加以解決。再說(shuō)人工膝關(guān)節(jié)的這個(gè)問(wèn)題，我們并沒(méi)有做違法的事情，只不過(guò)是媒體的一個(gè)誤會(huì)。每次的危機(jī)，其實(shí)對(duì)我來(lái)說(shuō)，都是更具強(qiáng)戰(zhàn)斗力的機(jī)會(huì)，也使我們有了更大的一次騰飛。

　　《中國(guó)企業(yè)家》：稻盛先生一直在強(qiáng)調(diào)“蕭條中的飛躍”，您的書里提到了很多這樣的智慧，假如讓稻盛先生對(duì)中國(guó)企業(yè)家提三條“蕭條中飛躍”的智慧，您會(huì)選哪三個(gè)？

　　稻盛和夫：如果要我只講三點(diǎn)的話，第一個(gè)，就是要全體員工共同參與銷售，要努力地致力于銷售；第二個(gè)，在經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)候要全身心地致力于降本；第三個(gè)，就是要致力于新產(chǎn)品的開(kāi)發(fā)。

　　稻盛和夫演講：蕭條時(shí)，全體員工都應(yīng)是推銷員
　　
　　2009年6月9日，京瓷名譽(yù)會(huì)長(zhǎng)稻盛和夫先生在清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院發(fā)表了演講，他認(rèn)為“這次世界性的經(jīng)濟(jì)蕭條還沒(méi)有明確見(jiàn)底。但是前景越是不透明,越是要回到經(jīng)營(yíng)的原理原則?！?

　　稻盛和夫指出，“克服蕭條，就好比造出一個(gè)像竹子那樣的“節(jié)”來(lái)。經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)，企業(yè)只是一味地成長(zhǎng)，沒(méi)有“節(jié)”，成了單調(diào)脆弱的竹子。但是由于克服了各種各樣的蕭條，就形成了許多的“節(jié)”，這種“節(jié)”才是使企業(yè)再次成長(zhǎng)的支撐，并使企業(yè)的結(jié)構(gòu)變得強(qiáng)固而堅(jiān)韌?！?

　　“我從很早開(kāi)始就以高收益經(jīng)營(yíng)為目標(biāo),并不斷積累企業(yè)內(nèi)部留存。這就是準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)蕭條,是對(duì)付蕭條最有效的預(yù)防策略,對(duì)這一點(diǎn)我深信不疑。”

　　 “蕭條時(shí)期，全體員工都應(yīng)成為推銷員。員工平時(shí)有不同的崗位,平時(shí)都會(huì)有好的想法、創(chuàng)意、點(diǎn)子，這些東西在蕭條時(shí)期不可放置不用,可以拿到客戶那里，喚起他們的潛在需求，這件事全體員工都要做。”

　　以下是演講全文：

　　我是剛才承蒙介紹的稻盛和夫。

　　今天我講的題目是“蕭條是再發(fā)展的飛躍臺(tái)”。首先請(qǐng)?jiān)试S我做一下自我介紹。

　　 我于1932年出生于日本西南部的鹿兒島，大學(xué)的專業(yè)是無(wú)機(jī)化學(xué)。畢業(yè)后就職于日本古都京都的一家絕緣部件制造公司,當(dāng)一名技術(shù)員。后來(lái)在幾位友人的支持下，于1959年，也就是在我27歲的時(shí)候，在京都創(chuàng)立了一家生產(chǎn)精密陶瓷的“京都陶瓷”公司。

　　雖然是白手起家，但我開(kāi)發(fā)的精密陶瓷材料深受業(yè)界歡迎，京瓷也努力將這種材料應(yīng)用于各種領(lǐng)域。

　　創(chuàng)業(yè)以來(lái)的50年里，“京瓷”充分利用精密陶瓷的特性，開(kāi)發(fā)了各色各樣的產(chǎn)品，從各種精密陶瓷元器件到太陽(yáng)能電池、醫(yī)用材料，以至手機(jī)、打印機(jī)、復(fù)印機(jī)等終端產(chǎn)品，京瓷已經(jīng)成長(zhǎng)為日本代表性的制造型企業(yè)之一。

　　在中國(guó)，“京瓷”已在上海、東莞市石龍鎮(zhèn)以及天津建立了制造基地，生產(chǎn)電子零部件、打印機(jī)、復(fù)印機(jī)和太陽(yáng)能電池。

　　另外，在日本還有一家同樣也是由我創(chuàng)辦的KDDI公司，京瓷是其第一大股東，KDDI從事長(zhǎng)途電話和移動(dòng)通信業(yè)務(wù)。KDDI公司在通信行業(yè)的新準(zhǔn)入企業(yè)中位居首位，現(xiàn)在已成為日本國(guó)內(nèi)第二大通信運(yùn)營(yíng)商。

　　除此之外，京瓷還有賓館以及從事電腦系統(tǒng)服務(wù)等等的企業(yè)群。從材料到零部件、元器件，從機(jī)器設(shè)備的制造到通信、服務(wù)，像這樣業(yè)務(wù)涉及整條產(chǎn)業(yè)鏈、業(yè)務(wù)領(lǐng)域又如此廣泛的企業(yè)，我想在全球也是極為罕見(jiàn)的。

　　我所參與經(jīng)營(yíng)的企業(yè)集團(tuán)2009年3月期的合并銷售額達(dá)到約4萬(wàn)6000億日元，稅前利潤(rùn)約5000億日元。

　　在日本中小、中堅(jiān)企業(yè)之中，有很多經(jīng)營(yíng)者想要學(xué)習(xí)我的經(jīng)營(yíng)思想。因此，從1983年起我就義務(wù)傳授我的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)，并以“盛和塾”這種經(jīng)營(yíng)塾的形式在全國(guó)展開(kāi)。

　　“盛和塾”以日本國(guó)內(nèi)為主，現(xiàn)在在全世界已經(jīng)發(fā)展到60家，塾生超過(guò)了5500名。另外，在中國(guó)我也受到了邀請(qǐng)，在無(wú)錫開(kāi)設(shè)了“盛和塾”。

　　世界經(jīng)濟(jì)自去年9月美國(guó)金融危機(jī)爆發(fā)以來(lái)迅速惡化，而且已經(jīng)殃及實(shí)體經(jīng)濟(jì)，出現(xiàn)了全球經(jīng)濟(jì)同時(shí)蕭條的景況。本來(lái)預(yù)測(cè)景氣已落入谷底，年內(nèi)將開(kāi)始復(fù)蘇，但是繼續(xù)下滑的風(fēng)險(xiǎn)依然存在，狀況仍然不容樂(lè)觀。

　　中國(guó)的情況也一樣，從去年起景氣也迅速惡化。聽(tīng)說(shuō)2008年4季度的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率降到了6.8％。同時(shí)在3月的全國(guó)人代會(huì)上，溫家寶總理一方面宣布“經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率目標(biāo)為8％” ，另一方面又指出“2009年是中國(guó)經(jīng)濟(jì)最困難的一年”，表達(dá)了對(duì)形勢(shì)嚴(yán)峻的認(rèn)識(shí)。這一次全球性經(jīng)濟(jì)蕭條超越了國(guó)界，給各國(guó)的經(jīng)濟(jì)都帶來(lái)了巨大的影響。

　　面臨這樣的經(jīng)濟(jì)蕭條，我們企業(yè)經(jīng)營(yíng)者應(yīng)該如何思考，應(yīng)該怎樣執(zhí)掌經(jīng)營(yíng)之舵呢？今天我準(zhǔn)備結(jié)合我平時(shí)的思考和以往的實(shí)踐來(lái)講一講這個(gè)問(wèn)題。

　　首先，有一點(diǎn)希望與大家取得共識(shí)，就是要以積極開(kāi)朗的態(tài)度去突破困境。蕭條越是嚴(yán)重，我們?cè)绞且Ьo牙關(guān)，堅(jiān)忍不拔，下定決心，無(wú)論如何也要闖過(guò)這道難關(guān)。決不悲觀，必須以積極開(kāi)朗的態(tài)度應(yīng)對(duì)難局。

　　接著,重要的是要認(rèn)識(shí)到“蕭條是成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)”，企業(yè)就是應(yīng)該通過(guò)蕭條這樣一種逆境來(lái)謀取更大的發(fā)展。

　　實(shí)際上我經(jīng)營(yíng)的京瓷公司就是如此。京瓷今年迎來(lái)了創(chuàng)立50周年，而在這50年間京瓷沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)一次虧損，實(shí)現(xiàn)了企業(yè)順利成長(zhǎng)發(fā)展的目標(biāo)。但是回顧這半個(gè)世紀(jì)的歷史過(guò)程，我們?cè)庥鲞^(guò)多次嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)蕭條。

　　70年代的石油危機(jī)，80年代的日元升值危機(jī)，90年代的泡沫破裂的危機(jī)，2000年代IT泡沫破裂的危機(jī)，我們經(jīng)歷了各種各樣的經(jīng)濟(jì)蕭條。

　　每次面臨蕭條，作為經(jīng)營(yíng)者的我總是憂心忡忡、夜不能寐。但是，為克服蕭條不懈努力，每一次闖過(guò)蕭條期后，京瓷的規(guī)模都會(huì)擴(kuò)大一圈、兩圈。從這些經(jīng)驗(yàn)當(dāng)中，我堅(jiān)信“應(yīng)當(dāng)把蕭條視為成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)”這樣一個(gè)結(jié)論。

　　企業(yè)的發(fā)展如果用竹子的成長(zhǎng)作比喻的話，克服蕭條，就好比造出一個(gè)像竹子那樣的“節(jié)”來(lái)。經(jīng)濟(jì)繁榮時(shí)，企業(yè)只是一味地成長(zhǎng)，沒(méi)有“節(jié)”，成了單調(diào)脆弱的竹子。但是由于克服了各種各樣的蕭條，就形成了許多的“節(jié)”，這種“節(jié)”才是使企業(yè)再次成長(zhǎng)的支撐，并使企業(yè)的結(jié)構(gòu)變得強(qiáng)固而堅(jiān)韌。

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　　將蕭條視作機(jī)會(huì)，重要的是在平日里打造企業(yè)高收益的經(jīng)營(yíng)體質(zhì)，高收益正是預(yù)防蕭條的最佳策略。

　　為什么呢？因?yàn)楦呤找媸且环N“抵抗力”，使企業(yè)在蕭條的形勢(shì)中照樣能站穩(wěn)腳跟，就是說(shuō)企業(yè)即使因蕭條而減少了銷售額，也不至于陷入虧損。同時(shí)，高收益又是一種“持久力”，高收益企業(yè)有多年積累的、豐厚的內(nèi)部留存，即使蕭條期很長(zhǎng)，企業(yè)長(zhǎng)期沒(méi)有盈利，也依然承受得住。另外，此時(shí)可以下決心用多余的資金進(jìn)行設(shè)備投資，因?yàn)槭挆l期購(gòu)買設(shè)備比平時(shí)便宜許多。

　　像這樣，在蕭條到來(lái)之前，就應(yīng)該盡全力打造高收益的企業(yè)體質(zhì)，這才是經(jīng)營(yíng)。平時(shí)沒(méi)能實(shí)現(xiàn)高收益，遭遇蕭條，必須堅(jiān)忍不拔，千方百計(jì)去克服蕭條。但是，經(jīng)營(yíng)者本來(lái)應(yīng)該思考的是蕭條之前的準(zhǔn)備工作。雖然蕭條往往突如其來(lái)，但是作為應(yīng)對(duì)蕭條的預(yù)防策略，平日里有沒(méi)有實(shí)現(xiàn)高收益經(jīng)營(yíng)，這是首先要提及的問(wèn)題。

　　從這個(gè)意義上講，我在公司內(nèi)外總是強(qiáng)調(diào)“沒(méi)有10％的銷售利潤(rùn)率，就算不上真正的經(jīng)營(yíng)?！?

　　蕭條出現(xiàn)，首先是客戶的訂單減少，對(duì)制造業(yè)來(lái)講，就是沒(méi)有活干，可賣的產(chǎn)品減少，由此銷售額降低，比如本來(lái)賣100個(gè)的現(xiàn)在只能賣90個(gè)，利潤(rùn)當(dāng)然會(huì)減少，但因?yàn)槠綍r(shí)有10％的利潤(rùn)率，即使銷售額下降10％，照樣可以盈利，不！就是銷售額下滑兩成，企業(yè)仍然可以保證有一定的利潤(rùn)。只有當(dāng)銷售額下降30％、40％時(shí)，才可能出現(xiàn)赤字。因?yàn)槔麧?rùn)率高意味著固定費(fèi)低，銷售額多少降一些，利潤(rùn)只是減少而已。如果企業(yè)利潤(rùn)率達(dá)到20％、30％，即使銷售額降去一半，企業(yè)仍可盈利。就是說(shuō)一個(gè)高收益的企業(yè)即使遭遇蕭條，銷售額大幅下降，仍然可以保持一定的利潤(rùn)。這意味著企業(yè)的基礎(chǔ)非常穩(wěn)固。

　　事實(shí)上，在京瓷50年歷史中，我們雖經(jīng)歷過(guò)因蕭條而銷售額大幅下降的情況，但從來(lái)沒(méi)有出現(xiàn)過(guò)一次虧損。

　　1973年10月第一次石油危機(jī)沖擊全世界，受其影響，世界性的蕭條波及京瓷，1974年1月，京瓷的訂單每月有27億日元，但到了同年7月，降至不足3億日元，可以說(shuō)是驟減。盡管如此，這一年京瓷依然沒(méi)有虧損。

　　因?yàn)榫┐删哂歇?dú)創(chuàng)性技術(shù)，能批量制造當(dāng)時(shí)誰(shuí)也做不了的新型陶瓷產(chǎn)品，而且平時(shí)又貫徹“銷售額最大化、經(jīng)費(fèi)最小化” 的經(jīng)營(yíng)原則，利潤(rùn)率超過(guò)了值得自豪的30％。

　　形成高收益的企業(yè)體質(zhì)還可以對(duì)保證員工的就業(yè)做出貢獻(xiàn)。

　　在石油沖擊引發(fā)大蕭條的時(shí)候，連日本的大企業(yè)也紛紛停產(chǎn)，解雇員工，或讓員工歇業(yè)待崗。此時(shí)京瓷在保證所有員工正常就業(yè)的同時(shí)，仍然確保產(chǎn)生利潤(rùn)。

　　同時(shí)通過(guò)高收益獲得的利潤(rùn)作為企業(yè)內(nèi)部留存不斷積累?？v使因蕭條而轉(zhuǎn)為赤字，在相當(dāng)時(shí)間內(nèi)，即使不向銀行借款，不解雇員工，企業(yè)照樣挺得下去。

　　之所以能夠不斷積累企業(yè)內(nèi)部留存，因?yàn)槲冶緛?lái)就屬于謹(jǐn)慎小心又愛(ài)操心的那一類人?！耙坏┰庥鍪挆l該怎么辦呢？” 我一直忐忑不安，也正因?yàn)槿绱?，我?jīng)營(yíng)企業(yè)就格外努力，所以，即使處于石油危機(jī)的漩渦中心，在公司的安全性方面我仍有足夠的自信。

　　經(jīng)濟(jì)不景氣，員工就動(dòng)搖。當(dāng)時(shí)我充滿自信，我這樣說(shuō)：“請(qǐng)大家不要擔(dān)心，即使優(yōu)秀企業(yè)也因不景氣接連破產(chǎn)，然而我們京瓷仍然可以生存，哪怕兩年、三年銷售額為零，員工們照樣有飯吃，因?yàn)槲覀兙邆渥銐虻膬?chǔ)備。所以大家不必驚慌，讓我們沉著應(yīng)戰(zhàn)，繼續(xù)努力工作。” 

　　我用這些話來(lái)穩(wěn)定軍心，這話既不是謊言也沒(méi)有夸張，事實(shí)上當(dāng)時(shí)京瓷確有足夠的資金。

　　京瓷從創(chuàng)業(yè)以來(lái)一直到今天，持續(xù)這種腳踏實(shí)地的經(jīng)營(yíng)，現(xiàn)在京瓷隨時(shí)可以使用的現(xiàn)金約有4700億日元、股票等資產(chǎn)3700億日元作為內(nèi)部留存，合計(jì)約有8400億日元的儲(chǔ)備，不管遭遇怎樣的蕭條都不會(huì)很快動(dòng)搖京瓷經(jīng)營(yíng)的根基。

　　但是近年來(lái)，有人對(duì)我的經(jīng)營(yíng)方針提出了異議，他們看重股東資本利潤(rùn)率，即所謂ROE。以美國(guó)為中心的投資家們認(rèn)為我上述的經(jīng)營(yíng)方針是不正常的。

　　ROE就是相對(duì)于自有資本能產(chǎn)生多少利潤(rùn),從重視ORE的投資家看來(lái)不管你有多么高的銷售利潤(rùn)率,你只是把賺到的錢儲(chǔ)存起來(lái),用這么多的自有資金卻只能產(chǎn)生這么低的利潤(rùn),他們就判斷為投資效率差。

　　受他們的影響，不少經(jīng)營(yíng)者也開(kāi)始認(rèn)為“必須提高ROE?！币虼?，將辛苦積攢起來(lái)的內(nèi)部留存去并購(gòu)企業(yè)，購(gòu)買設(shè)備，或購(gòu)買本公司股票,消耗掉內(nèi)部留存。將自有資金縮水,去追求短期利潤(rùn)最大化。這樣的經(jīng)營(yíng)ROE達(dá)到了高值,在美國(guó)式資本主義世界，這樣的經(jīng)營(yíng)被評(píng)價(jià)為優(yōu)秀。

　　京瓷的經(jīng)營(yíng)高層在美國(guó)、歐洲開(kāi)投資說(shuō)明會(huì)，總會(huì)聽(tīng)到這樣的意見(jiàn)：“京瓷的自有資本比例實(shí)在太高，而ROE大低，存這么多錢干什么呢，應(yīng)該去投資，應(yīng)該去使用，好賺更多的錢，給股東更多的回報(bào),這是我們投資家的要求。” 

　　聽(tīng)到經(jīng)營(yíng)干部們的匯報(bào)，我就說(shuō)：“完全不必按那些投資家的意見(jiàn)去辦。” 當(dāng)“ROE高的企業(yè)就是好企業(yè)”這種觀點(diǎn)成為常識(shí)的時(shí)候，我的意見(jiàn)就是謬論。但是，這種所謂常識(shí)，歸根到底，不過(guò)是短期內(nèi)衡量企業(yè)的尺度?，F(xiàn)在買進(jìn)股票，待升值時(shí)拋出，這樣就能輕松賺錢。對(duì)于這樣思考問(wèn)題的人來(lái)說(shuō)，當(dāng)然ROE越高越好，但我們要考慮的是企業(yè)長(zhǎng)期的繁榮,對(duì)于我們來(lái)說(shuō)，穩(wěn)定比什么都重要，企業(yè)應(yīng)該有足夠的儲(chǔ)備，才能承受得起任何蕭條的沖擊。

　　就這樣,我從很早開(kāi)始就以高收益經(jīng)營(yíng)為目標(biāo),并不斷積累企業(yè)內(nèi)部留存。這就是準(zhǔn)備應(yīng)對(duì)蕭條,是對(duì)付蕭條最有效的預(yù)防策略,對(duì)這一點(diǎn)我深信不疑。

　　上面講述了蕭條發(fā)生之前的應(yīng)對(duì)策略。但當(dāng)蕭條的風(fēng)暴席卷而來(lái)的時(shí)候,領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)該怎樣來(lái)執(zhí)掌經(jīng)營(yíng)之舵呢?下面依次講述我思考的應(yīng)對(duì)蕭條的五項(xiàng)對(duì)策。

　　蕭條對(duì)策一：全員營(yíng)銷

　　蕭條時(shí)期，全體員工都應(yīng)成為推銷員。員工平時(shí)有不同的崗位,平時(shí)都會(huì)有好的想法、創(chuàng)意、點(diǎn)子，這些東西在蕭條時(shí)期不可放置不用,可以拿到客戶那里，喚起他們的潛在需求，這件事全體員工都要做。

　　營(yíng)銷、制造、開(kāi)發(fā)部門不必說(shuō)，間接部門也要參與，全體員工團(tuán)結(jié)一致，向客戶提案，創(chuàng)造商機(jī),直到拿到訂單,向客戶交貨為止。這樣做，不僅讓客戶滿意，而且當(dāng)事人本人也能掌握整個(gè)商務(wù)流程。不是陪著銷售人員跑客戶、當(dāng)助手，而是將自己平時(shí)好的想法、創(chuàng)意、點(diǎn)子結(jié)合到商品中向客戶推銷。蕭條時(shí)期這件事應(yīng)該讓全體員工都主動(dòng)思考。

　　   剛才講過(guò)京瓷遭遇石油危機(jī)大蕭條時(shí)就是這么做的。

　　京瓷平時(shí)研究、開(kāi)發(fā)、生產(chǎn),銷售都分工明確,但當(dāng)石油危機(jī)使訂單大幅下降時(shí),我就提出建議“讓我們實(shí)行全員營(yíng)銷吧!”

　　號(hào)召對(duì)營(yíng)銷完全沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)人員“去賣產(chǎn)品”,過(guò)去向人打招呼都會(huì)臉紅的人,只會(huì)埋頭現(xiàn)場(chǎng)工作的人也要去拜訪客戶,帶著寒意又夾著汗水,努力向客戶提出建議“有活嗎？有什么可以讓我們干的嗎？我們什么都干！” 這樣拼命爭(zhēng)取客戶的訂單。

　　這樣的做法產(chǎn)生了意想不到的成果,一般來(lái)說(shuō)，生產(chǎn)和銷售往往是一種對(duì)立的關(guān)系，比如，訂單不多時(shí)生產(chǎn)會(huì)對(duì)銷售發(fā)牢騷“銷售賣得不好。”銷售反過(guò)來(lái)又怪生產(chǎn)“你們沒(méi)有生產(chǎn)出能暢銷的產(chǎn)品”, 互相之間會(huì)爭(zhēng)吵起來(lái)。 但是生產(chǎn)人員也去賣東西，他們就會(huì)明白營(yíng)銷不容易。由于生產(chǎn)人員也有了銷售的經(jīng)驗(yàn),生產(chǎn)人員理解了銷售人員的辛苦，銷售人員會(huì)感謝生產(chǎn)人員,這樣就會(huì)促進(jìn)兩者的和諧，有利于雙方更好配合,更好地展開(kāi)商務(wù)話動(dòng)。

　　通過(guò)全員營(yíng)銷，大家就會(huì)產(chǎn)生一種同感：即使是最尖端技術(shù)的企業(yè)，賣東西、銷售產(chǎn)品仍然是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的根本。

　　名牌商學(xué)院畢業(yè)、擔(dān)任企業(yè)重要干部的人中間，有的人到客戶那里推銷產(chǎn)品卻不懂得要低聲下氣。像小伙計(jì)一樣，低頭搓手道：“能不能請(qǐng)您下一點(diǎn)訂單呢?！北仨毜皖^懇求，這是商業(yè)活動(dòng)的基礎(chǔ)。

　　我常對(duì)員工們講,營(yíng)銷的基本態(tài)度就是要當(dāng)“客戶的仆人”只要是為了客戶我們什么都干。完全像一個(gè)仆人,缺乏為客戶盡心盡力的精神,蕭條期要獲得訂單是不可能的。讓缺乏這種經(jīng)歷的人當(dāng)企業(yè)的干部，公司很難經(jīng)營(yíng)得好。不管是搞生產(chǎn)的還是當(dāng)會(huì)計(jì)的，任何部門的人，讓他們都經(jīng)歷在別人面前低頭討訂單的辛苦，這是非常重要的。正是在蕭條期讓全體員工都懂得要訂單有多難，經(jīng)營(yíng)企業(yè)有多難，特別是營(yíng)銷部門以外的干部，讓他們有切膚般的體驗(yàn)是很重要的。

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　　蕭條對(duì)策二：全力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品

　　蕭條時(shí)期全力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品非常重要。平時(shí)因工作忙碌而無(wú)暇顧及的產(chǎn)品，沒(méi)空充分聽(tīng)取客戶意見(jiàn)的產(chǎn)品，都要積極開(kāi)發(fā)，不僅是技術(shù)開(kāi)發(fā)部門，營(yíng)銷、生產(chǎn)、市場(chǎng)調(diào)查等部門都要積極參與，全公司團(tuán)結(jié)一致共同開(kāi)發(fā)。

　　蕭條時(shí)期客戶也會(huì)有空閑，也在考慮有無(wú)新東西可賣。這時(shí)主動(dòng)拜訪客戶，聽(tīng)聽(tīng)他們對(duì)新產(chǎn)品有什么好主意、好點(diǎn)子，對(duì)老產(chǎn)品有什么不滿或希望，把他們的意見(jiàn)帶回來(lái)，在開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品和開(kāi)拓新市場(chǎng)中發(fā)揮作用。

　　現(xiàn)場(chǎng)許多技術(shù)開(kāi)發(fā)人員平時(shí)就考慮過(guò)開(kāi)發(fā)這樣那樣的新產(chǎn)品，希望有機(jī)會(huì)向某種新技術(shù)挑戰(zhàn),因?yàn)樘偛荒苤盅邪l(fā)。比如做糕點(diǎn)的店家，很想使用新材料做些新式點(diǎn)心，但因?yàn)槔袭a(chǎn)品一直暢銷，平時(shí)做老式點(diǎn)心已忙得不可開(kāi)交。但蕭條期就是好機(jī)會(huì)，可以試做試賣了，蕭條期有了空閑反倒可以進(jìn)行新的嘗試, 能夠發(fā)起新的挑戰(zhàn),這時(shí)候也應(yīng)該進(jìn)行這樣的挑戰(zhàn)。

　　同時(shí)，蕭條期把這些新想法拿到客戶那里，因?yàn)槭挆l，客戶也沒(méi)事干，閑得發(fā)慌。在仔細(xì)聽(tīng)完你的意見(jiàn)后,他們也會(huì)提出新的創(chuàng)意。這些會(huì)催生意想不到的訂單,從而可以更大地?cái)U(kuò)展業(yè)務(wù)的領(lǐng)域。

　　實(shí)際上曾有過(guò)這樣一件事。

　　蕭條期開(kāi)發(fā)出用于釣魚(yú)桿的陶瓷導(dǎo)向圈。

　　京瓷創(chuàng)業(yè)后不久,曾經(jīng)利用新型陶瓷的特性,生產(chǎn)出用于紡織機(jī)械的零件。在紡織機(jī)械上，因?yàn)榧喚€高速運(yùn)行，同紗線接觸的零件很容易磨損，用不銹鋼做的零件也只能用一天就會(huì)因磨損而斷裂。這些地方提供硬度高、耐磨性好的陶瓷零件來(lái)代替，效果極好。

　　但到石油危機(jī)時(shí)，紡織機(jī)械一下子滯銷，京瓷也斷了訂單。此時(shí)我們就實(shí)行“全員營(yíng)銷”、“全力開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品”這兩條。

　　我們有一位營(yíng)銷員去拜訪某家魚(yú)具制造企業(yè)，看見(jiàn)一種釣魚(yú)的魚(yú)桿附有卷線裝置，其中天蠶絲線滑動(dòng)的接觸部位使用金屬導(dǎo)向圈。這位營(yíng)銷員注意到這一點(diǎn)，提出建議：“我們公司具備新型陶瓷技術(shù)，利用這項(xiàng)技術(shù),紡織機(jī)械在與高速運(yùn)動(dòng)的紗線接觸的部位，就用我公司耐磨的陶瓷零件。你們魚(yú)桿上與天蠶絲線接觸的金屬導(dǎo)向圈，改用陶瓷試試怎么樣,一定非常適合。” 

　　但是魚(yú)桿上的導(dǎo)向圈，并不像紡織機(jī)械因?yàn)榧喚€不停的高速運(yùn)轉(zhuǎn)而很快磨損，只是投桿時(shí)滑動(dòng)一下。所以對(duì)方回答說(shuō)：“用陶瓷的價(jià)格高，沒(méi)必要?！?

　　   但這位營(yíng)業(yè)員不死心，為了引起對(duì)方的興趣，繼續(xù)耐心地動(dòng)員說(shuō)：“用陶瓷零件不僅不磨損，而且可以減少與絲線之間的摩擦系數(shù)?！?實(shí)際上釣魚(yú)時(shí)先要揮舞魚(yú)桿讓魚(yú)鉤飛出去，如果摩擦系數(shù)大，絲線滑動(dòng)阻力大，魚(yú)鉤就飛不遠(yuǎn)。還有一點(diǎn)，現(xiàn)在的金屬圈，在釣到大魚(yú)時(shí)，因摩擦力大，絲線會(huì)“啪！”的一下斷掉。釣到大魚(yú)時(shí)興奮不已，但偏偏在此關(guān)鍵時(shí)刻線斷了，多掃興!

　　為什么魚(yú)線會(huì)斷，因?yàn)獒灥酱篝~(yú)時(shí)，線上突然產(chǎn)生很大的張力，線與圈上壓力大增，這么拉著，摩擦生熱，就把天蠶絲的魚(yú)線熔化了，線瞬間斷裂。

　　魚(yú)具企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人聽(tīng)了這位營(yíng)業(yè)員的話就同意試試。先用原來(lái)的金屬圈，加上負(fù)荷用力拉，果然魚(yú)線發(fā)熱斷裂，然后換上陶瓷圈，一點(diǎn)問(wèn)題沒(méi)有，非常理想。

　　“就是它了！”魚(yú)具企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人一捶定音。附帶陶瓷導(dǎo)向卷的釣魚(yú)桿在釣魚(yú)比賽中大獲全勝,魚(yú)具企業(yè)更加信服了。從此這家魚(yú)具企業(yè)決定立即采用陶瓷導(dǎo)向圈。

　　這一新產(chǎn)品對(duì)蕭條期京瓷的訂單、銷售額的擴(kuò)大做出了很大的貢獻(xiàn),而且效益繼續(xù)擴(kuò)大,現(xiàn)在凡是高級(jí)魚(yú)桿，全都用上了陶瓷導(dǎo)向圈，普及到了全世界。價(jià)格并不高,但直到現(xiàn)在每個(gè)月仍要銷售五百萬(wàn)個(gè),對(duì)我們的經(jīng)營(yíng)持續(xù)做出了貢獻(xiàn)。

　　   這個(gè)例子說(shuō)明蕭條期開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,并不是手忙腳亂去開(kāi)發(fā)全新的東西,利用自己過(guò)去做過(guò)的東西去喚起新的需求是完全可能的。在自己公司的技術(shù)、產(chǎn)品的延長(zhǎng)線上開(kāi)發(fā)出新產(chǎn)品,這是在蕭條期應(yīng)該努力去做的。 　

　　蕭條對(duì)策三：徹底削減成本

　　蕭條時(shí)期競(jìng)爭(zhēng)愈加激烈，眼看著訂單數(shù)量、單價(jià)不斷下降，這時(shí)仍要維持盈利，必須徹底削減成本,成本的下降程度要大于價(jià)格的下降才行。

　　但平時(shí)在削減成本方面已經(jīng)做過(guò)很大努力,再要大幅削減成本,一般人都認(rèn)為“太難了,不可能”,但這不對(duì)!“從認(rèn)為不可能時(shí)重新開(kāi)始！”看似干的毛巾還要再用力絞,要努力徹底削減成本。

　　人工費(fèi)不可能隨便降低，因此除了提高每個(gè)人的工作效率外，一切都要重新審視,各方面的費(fèi)用都必須徹底削減。

　　“現(xiàn)在的制造方法真的是最好的嗎?有沒(méi)有更便宜的材料? ”對(duì)過(guò)去的做法從根本上進(jìn)行重新研究改進(jìn),堅(jiān)決進(jìn)行全面性變革,這一點(diǎn)非常重要。不僅是制造設(shè)備等硬件,在組織的統(tǒng)合、廢除等軟件方面也要?jiǎng)邮中g(shù),徹底地合理化,堅(jiān)決削減成本。

　　蕭條時(shí)競(jìng)爭(zhēng)激烈，價(jià)格不斷下降，在這種價(jià)格下仍要擠出利潤(rùn),必須徹底降低成本。在接近極限的低價(jià)格下仍能做出利潤(rùn),如果能夠打造這樣的企業(yè)體質(zhì),因?yàn)槭挆l不可能無(wú)限持續(xù)下去,等到景氣復(fù)元,訂單恢復(fù)時(shí),利潤(rùn)率將會(huì)迅速增長(zhǎng)。

　　要努力通過(guò)降低產(chǎn)品成本來(lái)降低整個(gè)企業(yè)的盈虧平衡點(diǎn)。即使銷售額減半仍能做出利潤(rùn),如能打造這樣的企業(yè)體質(zhì),當(dāng)銷售額恢復(fù)或者上升時(shí),就會(huì)實(shí)現(xiàn)比過(guò)去更高的利潤(rùn)率。

　　就是說(shuō)在蕭條期,在價(jià)格低、銷售額低的情況下仍能產(chǎn)生利潤(rùn),這種肌肉型的企業(yè)體質(zhì)一旦形成,當(dāng)景氣復(fù)元、銷售額恢復(fù)時(shí),就會(huì)成為高收益企業(yè)。

　　蕭條期正是增強(qiáng)企業(yè)體質(zhì)的好機(jī)會(huì)。景氣好的時(shí)候訂單很多,為了完成這些訂單就要全力以赴。即使想要削減成本，員工們也不會(huì)認(rèn)真實(shí)行,但到了蕭條期,全體員工都會(huì)非常認(rèn)真,努力降低成本。從這個(gè)意義上說(shuō),只有蕭條才是企業(yè)徹底削減成本的唯一的機(jī)會(huì)。

　　如果這樣思考問(wèn)題,那么蕭條降臨,企業(yè)努力削減成本,這不是迫不得已的、消極的對(duì)策,而是企業(yè)為了再次飛躍而采取的積極主動(dòng)的改進(jìn)經(jīng)營(yíng)的對(duì)策。

　　相反, “因?yàn)槭鞘挆l,虧本也是沒(méi)辦法的事”,束手無(wú)策,不積極應(yīng)對(duì),那么即使景氣復(fù)元，也只能取得很少的利潤(rùn)。這種企業(yè)的經(jīng)營(yíng)只會(huì)像走鋼絲一樣不斷左右搖擺。

　　抓住蕭條這個(gè)機(jī)會(huì)，花心血與員工共同努力，徹底削減成本:“把走廊里的燈關(guān)掉”，“把廁所里的燈也關(guān)掉”，不斷采取切實(shí)的措施?？雌饋?lái)似乎是小事,但是與員工一起，一步一步、實(shí)實(shí)在在地削減經(jīng)費(fèi),正是這種努力才是構(gòu)建高收益企業(yè)的最切實(shí)有效的方法。 　

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　　蕭條對(duì)策四：保持高生產(chǎn)率

　　必須在蕭條期仍然保持高生產(chǎn)率,這點(diǎn)非常重要。

　　因蕭條而訂單減少，要干的活少了，如果仍然由過(guò)去同樣多的人來(lái)生產(chǎn)，制造現(xiàn)場(chǎng)的生產(chǎn)效率會(huì)下降，車間里工作氣氛會(huì)松弛。

　　這種情況下，應(yīng)該把多余的人從生產(chǎn)線上撤下來(lái)，維持制造現(xiàn)場(chǎng)的緊張氣氛。過(guò)去花費(fèi)許多辛苦好不容易提升上去的生產(chǎn)效率,在蕭條期如何維持,我曾經(jīng)絞盡腦汁。

　　石油危機(jī)時(shí)就發(fā)生過(guò)這樣的事情。

　　前面已講過(guò),當(dāng)時(shí)許多企業(yè)解雇員工, 當(dāng)時(shí)我考慮無(wú)論如何也不能讓員工失業(yè)，但訂單短時(shí)間內(nèi)驟減,如果仍由原有人數(shù)來(lái)做，就無(wú)法維持過(guò)去的高生產(chǎn)效率。作業(yè)效率一旦下降，再想恢復(fù)原有的高生產(chǎn)率談何容易。

　　基于這種想法,當(dāng)時(shí)我決定既然訂單降至1/3,那么制造現(xiàn)場(chǎng)的人員也減至1/3,剩下的2/3的人員從生產(chǎn)線上撤下來(lái),讓他們?nèi)氖律a(chǎn)設(shè)備的維修、墻壁的粉刷、花壇的整修等工廠環(huán)境的美化工作。同時(shí)舉辦哲學(xué)培訓(xùn)班,讓員工們重新從根本學(xué)習(xí)我的經(jīng)營(yíng)哲學(xué),使企業(yè)內(nèi)全體員工掌握共同的思維方式。

　　就是說(shuō),在因蕭條而減產(chǎn)時(shí),也決不降低生產(chǎn)效率,不僅要維持高生產(chǎn)率,而且去做平時(shí)無(wú)暇顧及的環(huán)境整理工作,去開(kāi)展統(tǒng)一組織方向的哲學(xué)學(xué)習(xí)活動(dòng),這將成為使企業(yè)再次飛躍的推動(dòng)力。

　　當(dāng)然2/3的人不生產(chǎn)又要把企業(yè)維持下去,前面提到的,企業(yè)必須有充足的內(nèi)部留存。打造企業(yè)的高收益體質(zhì),確保足夠的內(nèi)部留存,才可能應(yīng)對(duì)危機(jī),這點(diǎn)不可忘記。 　　

　　蕭條對(duì)策五：構(gòu)建良好的人際關(guān)系

　　蕭條是構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部良好人際關(guān)系的絕好機(jī)會(huì)。

　　蕭條來(lái)臨,勞資關(guān)系往往出現(xiàn)不和諧的聲音, 景氣時(shí)彼此都可以說(shuō)些冠冕堂皇的話，一旦面臨蕭條的嚴(yán)峻狀況，經(jīng)營(yíng)者要求嚴(yán)格時(shí)，很快光說(shuō)漂亮話就不管用了。

　　比如,剛提出要減少部分工資,平時(shí)認(rèn)為圓滿的勞資關(guān)系立即變?yōu)榫o張的對(duì)立關(guān)系。從這個(gè)意義上講,蕭條就是考驗(yàn)勞資關(guān)系的試金石。

　　在困難的局面之下，職場(chǎng)和企業(yè)的人際關(guān)系受到考驗(yàn)，同甘共苦的人際關(guān)系是否真的已經(jīng)建立，職場(chǎng)的風(fēng)氣、企業(yè)的風(fēng)氣從正面受到考驗(yàn)。從這個(gè)意義上講，蕭條是調(diào)整和再建企業(yè)良好人際關(guān)系的絕好機(jī)會(huì)，應(yīng)趁此機(jī)會(huì)努力營(yíng)造更優(yōu)良的企業(yè)風(fēng)氣,這點(diǎn)十分重要。

　　我一貫強(qiáng)調(diào)，經(jīng)營(yíng)企業(yè)最重要的事情就是經(jīng)營(yíng)者與員工的關(guān)系問(wèn)題。經(jīng)營(yíng)者要愛(ài)護(hù)員工，員工要體諒經(jīng)營(yíng)者，互相幫助，互相扶持，必須建立這樣的關(guān)系。不是資本家和勞動(dòng)者的對(duì)立關(guān)系，而是勞資雙方持有同樣的觀點(diǎn),共同謀求企業(yè)的發(fā)展。應(yīng)該形成這樣的企業(yè)風(fēng)氣。

　　為此，我總是利用各種機(jī)會(huì)與員工談話,努力使大家具備相同的思維方式。并舉辦酒話會(huì)，與員工促膝而坐,在互相干杯之余,進(jìn)行心對(duì)心的坦率交流,求得互相理解。我總是盡可能制造這種與員工交談的機(jī)會(huì)。

　　因?yàn)槠綍r(shí)做了這樣的努力,一旦遭遇蕭條,不能光說(shuō)好聽(tīng)的話了,“要更多地干活，經(jīng)費(fèi)要一降再降，但工資不會(huì)加,獎(jiǎng)金發(fā)不出,請(qǐng)忍耐!”等等, 對(duì)員工而言有點(diǎn)苛刻的話到時(shí)非說(shuō)不可。

　　有的經(jīng)營(yíng)者以為平時(shí)與員工已經(jīng)打成一片,員工理解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)，與自己同心協(xié)力，所以到蕭條期就要求員工更加努力，要求員工做出自我犧牲。但想不到員工并不接受，出來(lái)抵制，企業(yè)內(nèi)良好的人際關(guān)系完全沒(méi)有形成,事實(shí)擺在面前,經(jīng)營(yíng)者不禁愕然。

　　蕭條這種災(zāi)難到來(lái)時(shí)，本該齊心協(xié)力克服困難，但往往就在這時(shí)員工卻眾叛親離，導(dǎo)致公司分裂,甚至企業(yè)崩潰散伙,常有這樣的事情發(fā)生。

　　企業(yè)里這種人心混亂的征兆稍有顯現(xiàn),經(jīng)營(yíng)者就應(yīng)該認(rèn)真地反省。與員工重新建立信賴關(guān)系該怎么做才好,要與員工坦率地交換意見(jiàn),自己也要拼命思考這個(gè)問(wèn)題，這點(diǎn)很重要。

　　景氣好的時(shí)候這些問(wèn)題不會(huì)顯現(xiàn)出來(lái)，但患難時(shí)才見(jiàn)人心。這時(shí)對(duì)企業(yè)內(nèi)的人際關(guān)系不能一味地嘆息，而是應(yīng)該徹底地思考如何改善，如何吸取教訓(xùn)把今后的事情做好。

　　我想稍微說(shuō)一說(shuō)石油危機(jī)時(shí)京瓷的經(jīng)驗(yàn)。

　　當(dāng)時(shí)的日本處于經(jīng)濟(jì)的高速增長(zhǎng)期，員工工資每年大幅上漲。但遭受石油危機(jī)的沖擊，我決定從社長(zhǎng)開(kāi)始一直到系長(zhǎng),所有管理人員全部降薪,我是社長(zhǎng),降30%,減得最少的系長(zhǎng)降7%。

　　雖然實(shí)施了降薪,但第二年基薪上調(diào)的時(shí)間迫在眉睫。我在1974年年末向京瓷工會(huì)提出了凍結(jié)加薪的請(qǐng)求。

　　因?yàn)楣?huì)理解京瓷公司勞資是一心同體的,所以接受了我1975年凍結(jié)加薪的要求。當(dāng)時(shí)日本許多企業(yè)因加薪問(wèn)題產(chǎn)生不和諧音,勞動(dòng)爭(zhēng)議頻繁發(fā)生。在這種情勢(shì)下,京瓷卻很快協(xié)調(diào)好了勞資關(guān)系,公開(kāi)提出了凍結(jié)加薪的決定。 

　　當(dāng)時(shí)京瓷工會(huì)的上級(jí)團(tuán)體批判京瓷工會(huì)的決定,并施加壓力。但京瓷工會(huì)決不屈服“我們勞資同心協(xié)力保護(hù)企業(yè),從現(xiàn)在企業(yè)的環(huán)境來(lái)看,凍結(jié)加薪并不過(guò)分。如果你們不接受我們的決定,彼此分道揚(yáng)鑣吧!”京瓷工會(huì)毅然退出了上級(jí)團(tuán)體。

　　我衷心感謝工會(huì),不久隨著景氣恢復(fù),企業(yè)業(yè)績(jī)上升,我不僅將定期獎(jiǎng)金大幅提高,而且再支付臨時(shí)獎(jiǎng)金。在這之上,1976年我再將1975年凍結(jié)的部分加算進(jìn)去,支付了2年的22%加薪,以此來(lái)報(bào)答員工和工會(huì)對(duì)我的信任。

　　就這樣,通過(guò)蕭條的考驗(yàn),勞資間牢固的信賴關(guān)系得到確認(rèn),同時(shí),在這期間的1975年9月京瓷的股價(jià)超過(guò)了長(zhǎng)期雄居日本首位的索尼,達(dá)到了日本第一。

　　我認(rèn)為這也是經(jīng)營(yíng)者與員工齊心協(xié)力共同經(jīng)營(yíng)所獲得的成果。同時(shí)我堅(jiān)信,正是靠這種心與心結(jié)成的牢固的人際關(guān)系才有企業(yè)后來(lái)的發(fā)展,才有了今日的京瓷公司。

　　我們京瓷公司就因?yàn)檎J(rèn)真實(shí)踐了上面講的1條預(yù)防策略和5項(xiàng)對(duì)策,不僅克服了多次的經(jīng)濟(jì)蕭條,而且每一次突破蕭條的困境都鞏固并強(qiáng)化了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)基礎(chǔ),使京瓷能夠順利成長(zhǎng)發(fā)展直到今天。

　　正如開(kāi)頭所講,這次世界性的經(jīng)濟(jì)蕭條還沒(méi)有明確見(jiàn)底。但是前景越是不透明,越是要回到經(jīng)營(yíng)的原理原則,就我剛才所講的幾條,一心不亂地努力實(shí)踐,我想這應(yīng)該是很重要的。

　　春天開(kāi)櫻花,據(jù)說(shuō)冬天越是嚴(yán)寒,春天越是櫻花爛漫。企業(yè)也好,個(gè)人也好都要把逆境作為動(dòng)力,實(shí)現(xiàn)更大的飛躍。

　　我從自己粗淺的經(jīng)驗(yàn)中講述了應(yīng)對(duì)蕭條的策略,希望對(duì)在座的清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院的各位企業(yè)家能夠有所啟示,同時(shí)也希望對(duì)發(fā)展中的中國(guó)的進(jìn)一步的經(jīng)濟(jì)發(fā)展能夠做出微薄的貢獻(xiàn)。這就是我的愿望。講演到此結(jié)束。

　　謝謝大家靜聽(tīng)。