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   在國際金融危機的沖擊下，玩具、服裝等我國傳統(tǒng)優(yōu)勢行業(yè)面臨重新洗牌，許多做貼牌生產(chǎn)（OEM）的企業(yè)紛紛落馬，而一些擁有自主品牌和創(chuàng)新能力的企業(yè)卻在風浪中脫穎而出。

　　今年10月，號稱“全球最大玩具代工商之一”的合俊玩具廠倒下了，6500名員工至今還在想辦法追討未發(fā)的工錢；緊隨其后，百靈達深圳工廠也倒下了；與合俊規(guī)模相當、同樣為美泰、迪士尼等知名品牌代工的中山崇高玩具公司日前也處于困境，不得不縮小生產(chǎn)規(guī)模、裁員甚至拖欠供應商貨款。

　　全球玩具五大知名品牌中，合俊是其中三個品牌（美泰、孩之寶、迪士尼）的制造商；百靈達國際控股有限公司，主要從事小家電代工業(yè)務，面向“歐美、澳洲、中東及東南亞等海外市場”，而深圳寶安的工廠，正是百靈達的核心資產(chǎn)。合俊玩具廠、中山崇高玩具公司、百靈達工廠，這幾家香港上市公司，雖然屬于不同的行業(yè)，在背后，卻有著難以忽視的相同運作方式———貼牌生產(chǎn)。

　　勞動力成本增加、人民幣升值、金融風暴帶來的巨大沖擊已經(jīng)是貼牌企業(yè)面臨的不能承受之重。

　　物競天擇，適者生存。不斷改變基因和策略的企業(yè)，才能在困難中重生。著名品牌策劃人王偉星曾在男裝產(chǎn)業(yè)發(fā)展論壇上提到，這場“金融海嘯”看似虛擬經(jīng)濟的破滅，實際上是地球村的物種演變，誰能最后活下來，不在于誰最強大或最聰明，而是誰更能適應環(huán)境變化。

　　“今年市場發(fā)生了很大的變化?！敝袊虡I(yè)聯(lián)合會副秘書長、中華全國商業(yè)信息中心副主任王耀說，這種變化甚至是前所未有的，還呈現(xiàn)三個主要特點：一是受金融風暴影響，高端消費受創(chuàng)，奢侈品品牌選擇關(guān)店或提價；二是消費者購買服裝周期變長，從月購買變成季度購買；三是消費者購買商品時更加理性?；谶@種變化，中國做OEM的企業(yè)有必要在發(fā)展戰(zhàn)略上有所調(diào)整。

　　以制鞋產(chǎn)業(yè)為例，這次受影響最大的是中小企業(yè)，尤其是單靠出口貿(mào)易和OEM的企業(yè)。而名牌企業(yè)、有自主品牌的企業(yè)免疫力要強得多。僅以東莞為例，就有上千家制鞋廠因接不到國外訂單，資金鏈、現(xiàn)金流斷裂而宣告停產(chǎn)關(guān)門，而這些鞋企共同特點就是以“三來一補”的加工貿(mào)易為主業(yè)。而李寧、安踏、特步等發(fā)布的訂貨會資料卻顯示，明年訂單將增長30%，且價格上調(diào)10%。由于擁有自主品牌，這些品牌不但未受金融海嘯沖擊，反倒逆勢上揚。預計在明年第二季度，訂單量增幅超過三成，價格亦上調(diào)一成左右。

　　眾所周知，可口可樂人最津津樂道的一句話是：“假如可口可樂的工廠一把大火燒掉，全世界第二天各大媒體的頭版頭條一定是銀行爭相給可口可樂貸款?！边@就是品牌的價值和力量。新鮮出爐的全美洗衣機市場第三季度報告顯示，LG滾筒洗衣機以40.6%的市場銷量份額，連續(xù)第七個季度蟬聯(lián)美國市場第一的寶座。在這樣一個冷得刺骨的經(jīng)濟寒冬中，LG能夠死死壓住北美市場的“地頭蛇”惠而浦，與其品牌影響力密不可分。同樣，我們的國有品牌海爾之所以海外投資能成功，關(guān)鍵不是出口創(chuàng)匯，而是出口創(chuàng)牌。

　　以貼牌創(chuàng)業(yè)、以創(chuàng)牌立業(yè)才是企業(yè)發(fā)展的追求。品牌價值能提高企業(yè)產(chǎn)品的知名度和美譽度，品牌價值能提高員工對企業(yè)的認同感和忠實度；品牌價值不但能作為企業(yè)的無形資產(chǎn)，并且在企業(yè)并購、品牌轉(zhuǎn)讓的時候能起到衡量作用。

　　同時，一個民族品牌的出現(xiàn)，除了滿足人民心理上對于民族品牌誕生的需求、獲得民眾的支持外，政府通常都會對民族品牌予以一定的支持，包括在稅收、資金、市場準入方面等，其目的自然是希望通過消費本土品牌產(chǎn)品來拉動巨大的內(nèi)需市場。尤其在目前人民幣升值、金融危機加劇，造成來自海外的訂單減少的情況下，我國內(nèi)需持續(xù)旺盛，內(nèi)銷利潤空間超過外銷。這就讓不少公司出于生存壓力，將原先的外線作戰(zhàn)逐步轉(zhuǎn)向內(nèi)線作戰(zhàn)。而要在產(chǎn)品上獲得更多的收益，最好的方式就是為它注入品牌要素，并做大這個品牌的影響力。

　　能不能實現(xiàn)從“貼牌”到“創(chuàng)牌”的跨越，能不能真正“站在巨人肩上成長”，眼前的危機或許就是一個契機。

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　　貼牌企業(yè)三級跳：OEM—ODM—OBM

　　    隨著社會分工越來越細化，工業(yè)生產(chǎn)全球化和企業(yè)生產(chǎn)運營模式也在不斷地細化，做貼牌和做品牌都能發(fā)現(xiàn)其自身位置和價值，一個貼牌加工企業(yè)要發(fā)展成為創(chuàng)牌企業(yè)，一般要經(jīng)歷OEM（OriginalEquipmentManufacture）—ODM（Originaldesignmanufacturer）—OBM（ownbrandmanufacturing）戰(zhàn)略過程。

　　OEM是由委托方設計或制定規(guī)格，由被委托方生產(chǎn)；ODM指原始設計制造商，由品牌銷售商將生產(chǎn)制造和部分設計環(huán)節(jié)外包生產(chǎn)廠商，生產(chǎn)制造商代原廠設計與生產(chǎn)；OBM指擁有自主品牌生產(chǎn)銷售商，企業(yè)擁有自己的品牌，自行完成產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、營銷、物流等。

　　OEM和ODM的主要區(qū)別在于前者是由委托方提出產(chǎn)品的設計方案，擁有該產(chǎn)品的知識產(chǎn)權(quán)，委托被委托方生產(chǎn)加工該產(chǎn)品，被委托方不得為第三方提供采用該設計的產(chǎn)品；而后者是從產(chǎn)品的設計到生產(chǎn)都是由生產(chǎn)方自行完成，生產(chǎn)方擁有該產(chǎn)品的知識產(chǎn)權(quán)，在產(chǎn)品成型后，被別的企業(yè)（貼牌方）看中，要求配上該企業(yè)（貼牌方）自己品牌來生產(chǎn)、銷售，或者做一些小改動再生產(chǎn)。這樣貼牌方大大減少了自己的研發(fā)時間，直接利用生產(chǎn)方設計生產(chǎn)的產(chǎn)品，貼上自己的品牌來銷售。

　　OBM要求企業(yè)自己注冊商標開拓市場，在發(fā)揮設計制造優(yōu)勢的同時，創(chuàng)建自有品牌。OEM企業(yè)要從原來的生產(chǎn)制造企業(yè)直接完成品牌轉(zhuǎn)型會遇到非常大的困難，技術(shù)開發(fā)、品牌建設、渠道建立與售后服務等都會成為難以跨越的幾道坎。但又不甘于為別人打工，處在產(chǎn)業(yè)鏈底端的狀態(tài)。于是，OEM與OBM并存便成了一種選擇。在專注OEM業(yè)務的同時，在業(yè)內(nèi)拓展自己的品牌，提高知名度。例如小天鵝集團在為西門子公司OEM洗碗機的同時，也借助西門子的技術(shù)生產(chǎn)自有品牌的洗碗機。臺灣明基在創(chuàng)立品牌的三年，由于要面臨全球一流跨國公司的競爭，明基的董事長李耀也務實的選擇了代工作為另一條“戰(zhàn)線”，此舉不僅能讓明基繼續(xù)積累生產(chǎn)和研發(fā)的能力，如明基從事研發(fā)的工程師已經(jīng)達到了3000多人，也確保了自有品牌建設過程中有后備保障。