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　　正在誕生中的第3代企業(yè)家，應(yīng)該是具備全球視野和全球資源整合能力，可以推動(dòng)中國(guó)企業(yè)在全球化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代、在主流產(chǎn)業(yè)、主流市場(chǎng)贏得主流地位的新1代企業(yè)家。

　　在過去20多年間，全球經(jīng)濟(jì)發(fā)生了質(zhì)的變化，其主要表現(xiàn)就是全球經(jīng)濟(jì)一體化向縱深方向發(fā)展。全球化對(duì)各國(guó)經(jīng)濟(jì)、社會(huì)與企業(yè)、人才等方方面面提出了深刻挑戰(zhàn)，而且這一挑戰(zhàn)還將深入延續(xù)下去。這意味著，中國(guó)企業(yè)同樣要認(rèn)真思考全球化競(jìng)爭(zhēng)策略，企業(yè)家群體需要進(jìn)一步提升自我視野，建立企業(yè)的全球競(jìng)爭(zhēng)力。

　　在過去幾年間，我一直在呼吁中國(guó)企業(yè)應(yīng)建立全球視野，來(lái)應(yīng)對(duì)全球競(jìng)爭(zhēng)。這些具有全球視野和創(chuàng)新意識(shí)的新1代企業(yè)家，將是中國(guó)的“第3代企業(yè)家”。在我看來(lái)，把中國(guó)現(xiàn)有的企業(yè)家群體大抵分為2類，并將此稱之為“中國(guó)2代企業(yè)家”。

　　第1代企業(yè)家年齡多在45歲以上，他們中的許多人或是改革開放初期大學(xué)畢業(yè)，或是部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)，在生產(chǎn)第一線積累了相當(dāng)豐富的技術(shù)管理經(jīng)驗(yàn)后，在向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)過渡初期脫穎而出，成為中國(guó)改革開放后第1代中國(guó)企業(yè)家。柳傳志、張瑞敏、任正非、李東生、侯為貴、魯冠球、麥伯良等，都是其中佼佼者。

　　低成本制造優(yōu)勢(shì)讓第1代企業(yè)家在非主流行業(yè)（如制鞋，制襪，打火機(jī)和縫紉機(jī)制造等）取得比較大的成功。但眾所周知，主流行業(yè)與主流市場(chǎng)是跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的重中之重。要想切入頂級(jí)跨國(guó)公司志在必得之地，需要企業(yè)從整體上具備較強(qiáng)的系統(tǒng)整合能力，其難度和復(fù)雜程度遠(yuǎn)超過對(duì)核心技術(shù)的掌握，其挑戰(zhàn)不容低估。華為在進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)與思科的遭遇戰(zhàn)就是一個(gè)很好的例子。華為在全球化經(jīng)營(yíng)方面是我國(guó)民族企業(yè)參與主流行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的一面旗幟,在核心技術(shù)研發(fā)方面已經(jīng)取得了較大進(jìn)展。但目前華為公司海外市場(chǎng)依然局限于亞非拉等非主流市場(chǎng)，至今還未能成為歐美日等主流市場(chǎng)中真正有重大影響力的競(jìng)爭(zhēng)者。

　　第2代企業(yè)家們的年齡多在30~40歲之間。沈南鵬、陳天橋、江南春、馬云、丁磊、張朝陽(yáng)、李彥宏等是其中的優(yōu)秀代表。他們所建立的商業(yè)模式大多從發(fā)達(dá)國(guó)家移植，在高科技、互聯(lián)網(wǎng)、商業(yè)等產(chǎn)業(yè)內(nèi)，有著不俗表現(xiàn)。由于身處服務(wù)型產(chǎn)業(yè)，第2代企業(yè)家不再專注一成不變的低成本制造優(yōu)勢(shì)和核心技術(shù)，而更精于把握市場(chǎng)變化，進(jìn)行經(jīng)營(yíng)模式上的本土化，專注商業(yè)模式復(fù)制能力。

　　雖然第2代企業(yè)家更具商業(yè)活力，在推動(dòng)中國(guó)企業(yè)走向全球化過程中，比第1代企業(yè)家更加積極。但在社會(huì)整體經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)尚未完成轉(zhuǎn)型的過程中，大多數(shù)中國(guó)服務(wù)型企業(yè)在管理能力、業(yè)務(wù)模式創(chuàng)新與人才等方面依然與世界一流公司相差甚遠(yuǎn)。這使得第2代企業(yè)家的全球化步履顯得較為緩慢，這一點(diǎn)從中國(guó)企業(yè)海外并購(gòu)的主體中可見一斑。事實(shí)上，更多情況下，第2代企業(yè)家的思維意識(shí)雖然開放，但商業(yè)范圍仍局限于中國(guó)本土。只不過，他們更善于以創(chuàng)新意識(shí)尋找機(jī)會(huì)。這也就決定了中國(guó)第2代企業(yè)家是承上啟下的一代，目前還不具備為中國(guó)商業(yè)社會(huì)全面融入全球化競(jìng)爭(zhēng)提供堅(jiān)實(shí)的力量。不過，這同時(shí)也意味著，第2代企業(yè)家依然存在較大提升空間。

　　正在誕生中的第3代企業(yè)家，應(yīng)該是具備全球視野和全球資源整合能力，可以推動(dòng)中國(guó)企業(yè)在全球化競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代、在主流產(chǎn)業(yè)、主流市場(chǎng)贏得主流地位的新1代企業(yè)家。在這方面，印度裔企業(yè)家拉克希米•米塔爾值得我們好好學(xué)習(xí)。

　　在米塔爾帶領(lǐng)下，米塔爾鋼鐵公司經(jīng)過一系列全球并購(gòu)，在短短的幾年時(shí)間內(nèi)整合了全球鋼鐵業(yè)，并使這個(gè)老態(tài)龍鐘的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)在全球范圍內(nèi)重燃生機(jī)。談及管理經(jīng)驗(yàn)，米塔爾本人曾指出：“印度人不用教波蘭人、捷克人怎么造鋼鐵，每一個(gè)國(guó)家的鋼鐵工人都是經(jīng)驗(yàn)豐富的行家?！痹谌蚧慕裉欤姿査\(yùn)用的“全球資源為我所用”、“以全球應(yīng)對(duì)全球”策略，實(shí)為我近年來(lái)提倡的新視野和新思維最精彩的解讀之一。

　　近幾年來(lái)，我積極倡導(dǎo)“新洋務(wù)戰(zhàn)略”，其核心內(nèi)容就是建立在新視野和新思維的基礎(chǔ)上，形成的全球化時(shí)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的顛覆式創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)策略?？鐕?guó)并購(gòu)是“新洋務(wù)戰(zhàn)略”中整合全球資源的戰(zhàn)略手段，但“新洋務(wù)戰(zhàn)略”的內(nèi)涵遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越跨國(guó)并購(gòu)本身：

　　首先，全球視野，即超越從中國(guó)看中國(guó)，而從世界看中國(guó)；超越以中國(guó)應(yīng)對(duì)世界，取而代之以世界應(yīng)對(duì)世界。其次，與全球視野相配套的，是以全球應(yīng)對(duì)全球的組織結(jié)構(gòu)和能力的打造。在全球經(jīng)濟(jì)一體化、跨國(guó)公司已經(jīng)具備全球資源整合能力的今天，任何民族不可能在所有方面都是最優(yōu)秀的。以中國(guó)應(yīng)對(duì)全球，不管是在思路上，還是在策略上都會(huì)變得愈來(lái)愈乏力。

　　米塔爾鋼鐵公司的成功，印證了發(fā)展中國(guó)家企業(yè)運(yùn)用“新洋務(wù)戰(zhàn)略”，同樣可以在短短的時(shí)間，在主流行業(yè)實(shí)現(xiàn)全球顛覆從而誕生世界級(jí)公司。這說明，中國(guó)民族企業(yè)憑借“從月球看地球”的全球視野，運(yùn)用“新洋務(wù)戰(zhàn)略”中顛覆式的新思維和新策略，亦有可能在全球主流行業(yè)打造出一批頂天立地的世界級(jí)企業(yè)，實(shí)現(xiàn)全球資源為我所用。

　　來(lái)源: IT時(shí)代周刊