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　　孫宏斌在沉默，融創(chuàng)在埋頭苦干。這是一個與兩年前孫宏斌和順馳的狀態(tài)截然相反的場景。沒有人知道，孫宏斌現(xiàn)在到底在想些什么，除了想讓融創(chuàng)上市之外。

　　自2004年12月8日在成都拍得地塊之后，融創(chuàng)與順馳的拿地步伐幾乎同時戛然而止。3年后的2007年12月，融創(chuàng)才在無錫和蘇州再獲得3個項目的開發(fā)管理權(quán)，似乎在以此證明，融創(chuàng)依然在前行。

　　2007年8月，因無法扼制自己內(nèi)心的憤懣而沖到同在一棟樓里辦公的天津順馳公司大鬧一場后，孫宏斌開始陷入長時間的“潛伏”狀態(tài)。有趣的是，即使如此，他也沒有把融創(chuàng)的辦公地點遷到看不見順馳的地方。

　　融創(chuàng)應(yīng)該算孫宏斌第二次臥薪嘗膽的地方。第一次是在監(jiān)獄里。第一個識得孫宏斌這匹“黑馬”的“伯樂”是柳傳志，他也是“導(dǎo)演”了孫宏斌生命中第一次大起大落的人，更有趣的是，也正是他，使孫宏斌有了第二次崛起的“資本”。

　　而在孫宏斌第二次“落難”時，給了他“救命錢”的路勁基建，最終只得到孫宏斌的“大鬧一場”。事實上，孫宏斌的第二次失敗，都是他自己一手造成，當(dāng)然，揀了“一個大便宜”的路勁基建在付了錢之后，被孫宏斌“順便”當(dāng)成發(fā)泄的對象也在所難免。

　　融創(chuàng)的存活

　　到目前為止，也沒有人知道，孫宏斌為什么會在這個時候，選擇成立融創(chuàng)。從各方面顯示，順馳和融創(chuàng)是兩家完全獨立運作的公司，沒有任何互補，也沒有資金上的往來，甚至在拿地和項目選擇上都沒有過任何的協(xié)作。

　　在孫宏斌銷聲匿跡之后，偶爾出現(xiàn)的關(guān)于融創(chuàng)籌備上市的消息也在不斷提醒：退居幕后的孫宏斌仍在等待時機，謀求東山再起。不同的是，孫宏斌這次耐心十足，他給融創(chuàng)確定的上市時間期限是3年。

　　早在2006年7月15日，融創(chuàng)2006年度年中總結(jié)匯報會就是以“三年！打造中國最具投資價值地產(chǎn)上市企業(yè)”為主題而召開。形成鮮明對比的是，在融創(chuàng)成立一年之后的2004年，孫宏斌當(dāng)時為融創(chuàng)設(shè)立的三年戰(zhàn)略是：2005年實現(xiàn)80億元的銷售收入，2006年160億元，2007年270億元。

　　在向萬科和王石公開發(fā)出挑戰(zhàn)的2003年，孫宏斌在順馳之外又單獨設(shè)立了融創(chuàng)。雖然融創(chuàng)宣稱將主要開發(fā)高檔住宅及商業(yè)物業(yè)，但處于創(chuàng)業(yè)階段的融創(chuàng)，其最初的資金積累仍然需要從“短、平、快”的住宅開發(fā)開始。此時的孫宏斌，沉浸在“房地產(chǎn)全國第一”的夢想之中。

　　重新再看2004年的融創(chuàng)內(nèi)刊，另一個順馳躍然眼前。除了上述“大躍進”式的增長數(shù)字外，還有一年之內(nèi)在天津、長春、重慶、成都等地獲得6000畝土地儲備的驚人速度，以及派員前往昆明、唐山、廣東和廣西(融創(chuàng)內(nèi)部將其統(tǒng)稱為“兩廣”)等全國十幾個城市進行異地拓展的大手筆。

　　而融創(chuàng)在最初采取了和順馳完全相同的“剛性現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)”發(fā)展模式后仍然得以存活，或許真的只是因為他還沒有深陷其中。孫宏斌對融創(chuàng)果斷地“揮刀斷臂”，將長春、成都等地的項目陸續(xù)轉(zhuǎn)讓，所籌資金使現(xiàn)有項目得以順利發(fā)展，融創(chuàng)亦因此很快止血。

　　而順馳的困境，卻遠(yuǎn)非出售幾個項目就可以解決的問題。直到順馳被出售給路勁基建時，順馳還在全國16個城市擁有42個項目，而在此之前，順馳已經(jīng)將南京等地的一些項目出售，顯然，“斷臂之策”在順馳并沒有發(fā)揮積極作用。

　　但對孫宏斌來說，在自己無法挽救順馳之后，融創(chuàng)成為其最現(xiàn)成的退路。從感情上說，孫宏斌對順馳視同兒子，但從行動上，在順馳陷入資金困境之后，他竟將其交給汪浩——因任職順馳財務(wù)總監(jiān)而被稱為“大隊會計”，自己卻抽身到融創(chuàng)。是孫宏斌對融創(chuàng)的感情更深，還是因為孫宏斌已一眼看穿順馳已“無藥可救”，只能退而求其次，保住融創(chuàng)？

　　順馳與融創(chuàng)

　　記者注意到，融創(chuàng)自2005年初已經(jīng)開始頻繁的調(diào)整。年初按西南、華東及華北的區(qū)域劃分，成立區(qū)域集團，但2005年上半年僅實現(xiàn)38.4億元銷售回款的現(xiàn)實使融創(chuàng)迅速將下半年的發(fā)展戰(zhàn)略調(diào)整為提高利潤率水平。

　　此時的汪浩，還在解決順馳的變化與成長的問題。如果說此時的孫宏斌把挽救順馳的希望完全寄托在汪浩身上的話，面對汪浩在順馳所采取的解決方案和自己為融創(chuàng)開出的藥方完全不同，不知他當(dāng)時作何感想。在2006年孫宏斌宣布重新主持順馳時，他肯定了汪浩過去一年的工作。

　　之后，他宣布撤消順馳三大區(qū)域集團，轉(zhuǎn)為總部直接管理模式。而在融創(chuàng)，孫宏斌早在2005年已完成這一戰(zhàn)略調(diào)整。此外，早在2005年已經(jīng)開始在融創(chuàng)強調(diào)的成本和利潤率概念，也在孫宏斌重掌順馳后才被“復(fù)制”過來。但是，這些使融創(chuàng)成功“剎車”的舉措，對順馳已幾乎沒有作用。

　　回頭再看順馳和融創(chuàng)的發(fā)展歷程，更像孫宏斌一次驚險的房地產(chǎn)企業(yè)的運作“實驗”。在挑戰(zhàn)國內(nèi)房地產(chǎn)業(yè)的發(fā)展速度及現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)率的“試驗”中，孫宏斌以順馳為主要對象，在成功向萬科宣戰(zhàn)并多番攻城掠地之后，他以為這一模式已接近成功，于是將剛剛成立的融創(chuàng)也拉入這一快速奔馳的跑道。

　　當(dāng)發(fā)現(xiàn)順馳和融創(chuàng)都已如脫韁野馬般不聽使喚時，融創(chuàng)被孫宏斌所“垂青”，成為其挽救之策的試驗之所。在給融創(chuàng)狠下幾帖“猛藥”之后，融創(chuàng)的運營開始逐漸步入正軌，于是，這幾帖“猛藥”被作為已試驗成功的對癥之策，運用于順馳。

　　順馳最終被出售的命運，并不能說明孫宏斌的“實驗”失敗；但融創(chuàng)的存活，也無法證明孫宏斌的成功。在2006年中，孫宏斌曾在融創(chuàng)內(nèi)部有過一次發(fā)言，這次發(fā)言被融創(chuàng)內(nèi)刊整理并部分發(fā)表。

　　這次發(fā)言孫宏斌頗有些替自己辯護的意味：“人原本生活得很好，原本可以不冒險，但因為選擇了夢想，而遭受到困苦和失敗。雖然中國人講求成王敗寇，但為了夢想和理想而拼搏，即使沒有成功，也值得所有人尊重，因為這個世界就是靠這些有夢想的人去推動的。”

　　但經(jīng)歷了兩次起伏的孫宏斌，也在反思自己，“我們在變化中得到不斷成長，日益成熟。成熟就是能夠把握平衡，不走極端?！薄巴瑫r，成熟還意味著發(fā)展風(fēng)險和發(fā)展速度的平衡，在發(fā)展過程中，把控風(fēng)險”。

　　但孫宏斌的激情以及“偏執(zhí)”的性格烙印依然深刻。在融創(chuàng)的公司文化中，“使命般的激情”作為公司核心價值觀的第一句被提出，而“對核心價值觀的堅定信仰，對核心價值觀的偏執(zhí)和執(zhí)行，對違反核心價值觀的人和事的零容忍”也在公司文化中被強調(diào)。

　　但是，除此之外，融創(chuàng)目前遺留的孫宏斌張狂個性的痕跡，已無處搜尋，僅公司董事長、總裁的職位上，孫宏斌的名字依舊赫然在列。
（來源：第一財經(jīng)日報）