999国内精品永久免费视频,色偷偷9999www,亚洲国产成人爱av在线播放,6080亚洲人久久精品,欧美超高清xxxhd

　　中國制造的模式之變

　　——專訪國務(wù)院發(fā)展研究中心副主任劉世錦

　　我國人均GDP已超過2000美元，是好事，但也是一把“雙刃劍”，它意味著收入水平提高，要素成本上升。維持了20多年的生產(chǎn)要素低成本優(yōu)勢正在發(fā)生重要改變，低成本優(yōu)勢削弱將會(huì)帶動(dòng)劇烈的結(jié)構(gòu)調(diào)整，但這也意味著，拉動(dòng)自主創(chuàng)新的市場條件正在形成。

　　◎李鴻谷

　　要素：中國的獨(dú)特性

　　三聯(lián)生活周刊：2008年是中國的重要轉(zhuǎn)型年份，我們討論轉(zhuǎn)型，可能需要從認(rèn)識(shí)整體的中國經(jīng)濟(jì)增長模式開始。我注意你曾用過“要素組合優(yōu)勢”來描述，如何理解這個(gè)概念？

　　劉世錦：中國這么多年經(jīng)濟(jì)增長取得了很大成績，國內(nèi)外評(píng)價(jià)都比較高，但是怎么來解釋，是一個(gè)問題。我曾用過一個(gè)概念，就是“要素組合優(yōu)勢”，實(shí)際上是具體解釋經(jīng)濟(jì)學(xué)上所說的“比較優(yōu)勢”。在中國改革開放30年來的經(jīng)濟(jì)增長中，存在著一系列要素的獨(dú)特組合。首先是市場。中國的市場規(guī)模是世界上最大的，因?yàn)橛惺澜缟献疃嗟娜丝冢瑫r(shí)也是一個(gè)快速成長的市場，因?yàn)檫M(jìn)入了一個(gè)經(jīng)濟(jì)和居民收入迅速增長的階段。第二點(diǎn)，也是和中國人口多相聯(lián)系的，就是勞動(dòng)力優(yōu)勢。中國的勞動(dòng)力優(yōu)勢，我們經(jīng)常說到的是成本低，其實(shí)并不僅如此，還有一個(gè)重要特點(diǎn)是勞動(dòng)力的素質(zhì)較好，這意味著中國勞動(dòng)力的“性價(jià)比”較高。另外中國的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢也是分階段的。過去我們講得比較多的是農(nóng)民工，大量的勞動(dòng)力來自人口占多數(shù)的農(nóng)村、農(nóng)業(yè)，這部分人總體上受教育程度較低，主要是體力上的支出。近幾年，情況發(fā)生了一些頗有意味的變化。我們注意到，服務(wù)外包發(fā)展很快，國際上一些大公司的研發(fā)機(jī)構(gòu)向中國轉(zhuǎn)移，所需要的是受過高等教育、有較高工作技能的員工，其中不少人是博士、碩士，與發(fā)達(dá)國家的員工相比，能力差不多，工資成本卻低很多。

　　三聯(lián)生活周刊：中國的勞動(dòng)力成本雖然有一個(gè)變遷過程，但如果用“性價(jià)比”觀察，其整體在相當(dāng)?shù)臅r(shí)期仍然是有競爭力的。

　　劉世錦：對(duì)。它本身有一個(gè)結(jié)構(gòu)上的變化，而且它會(huì)延續(xù)，在新的發(fā)展階段，在全球競爭的環(huán)境下，中國勞動(dòng)力的優(yōu)勢會(huì)呈現(xiàn)動(dòng)態(tài)變化。第三點(diǎn)就是中國的工業(yè)基礎(chǔ)。前幾年，國外的一些經(jīng)濟(jì)學(xué)家解讀中國經(jīng)濟(jì)，認(rèn)為中國的優(yōu)勢就是勞動(dòng)力的低成本，價(jià)格便宜，但他們到中國來看，發(fā)現(xiàn)勞動(dòng)力的低成本其實(shí)只是中國競爭優(yōu)勢的來源之一。另一個(gè)重要來源，是中國已經(jīng)形成了相當(dāng)好的產(chǎn)業(yè)鏈，或者說產(chǎn)業(yè)配套條件，從管理學(xué)的角度講就是供應(yīng)鏈。所以，他們將中國的優(yōu)勢概括為低成本勞動(dòng)力加產(chǎn)業(yè)鏈。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，比如上世紀(jì)50年代，中國曾經(jīng)有過重工業(yè)的快速發(fā)展，在改革開放開始前就形成了相對(duì)完整的工業(yè)體系，這對(duì)改革開放后中國的經(jīng)濟(jì)增長是很有價(jià)值的。改革開放以來，我們在基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)、產(chǎn)業(yè)配套條件上，又有了很大進(jìn)步。所以，中國整個(gè)的工業(yè)基礎(chǔ)，特別是發(fā)展制造業(yè)的基礎(chǔ)，要強(qiáng)于一般的發(fā)展中國家。接下來，就是中國有一個(gè)總體上穩(wěn)定的政治社會(huì)環(huán)境，這也是我們體制上的優(yōu)勢。一個(gè)大國在經(jīng)濟(jì)起飛階段，穩(wěn)定的政治社會(huì)環(huán)境是非常重要的，它可以給投資者、生產(chǎn)者提供穩(wěn)定的預(yù)期。除了這4個(gè)因素，我還想再加一條，就是中國勤勞、節(jié)儉、守紀(jì)律的文化，這點(diǎn)也很關(guān)鍵。上面提到的中國勞動(dòng)力“性價(jià)比”較高，此外，中國的儲(chǔ)蓄率一直較高，都與這種文化傳統(tǒng)有很大關(guān)系。

　　三聯(lián)生活周刊：但事實(shí)上你講的這些要素，并不是現(xiàn)在才有。

　　劉世錦：這些要素多數(shù)在中國改革開放以前就已經(jīng)存在，但為什么改革開放以前就不行，以后就行了呢？這就涉及對(duì)改革開放作用的認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)?！案母铩彼鸬幕咀饔?，就是把這些要素很好地組合起來，使內(nèi)部潛力充分發(fā)揮出來，就像我們做菜，幾種原料都有了，還要有一個(gè)好的配方，有一個(gè)好的廚師。這就是我們通常講的體制和機(jī)制問題?！伴_放”所要解決的問題，就是要把中國缺少的要素引進(jìn)來，比如說資金、技術(shù)，好的管理方法、好的體制和機(jī)制，還包括像供應(yīng)鏈、營銷渠道這些東西。另一方面，讓我們有優(yōu)勢的要素“走出去”。中國大量勞動(dòng)密集型產(chǎn)品的出口，實(shí)際上是中國勞動(dòng)力優(yōu)勢資源的輸出。這幾年?duì)幷摰囊粋€(gè)問題是：中國現(xiàn)在已經(jīng)不缺資金了，我們?yōu)槭裁催€要引進(jìn)外資？我們可能不缺資金了，但我們還缺其他要素，這些要素往往與資金聯(lián)結(jié)在一起，引進(jìn)資金才能引進(jìn)這些要素。

　　三聯(lián)生活周刊：我注意到你曾將其定義為“中國獨(dú)特的要素組合”，你如何分析這些要素，并給中國經(jīng)濟(jì)以解釋？

　　劉世錦：這幾個(gè)要素是經(jīng)濟(jì)學(xué)上所說的經(jīng)濟(jì)增長的基本要素。我們所關(guān)注的是在中國特定的歷史條件下，這些要素的特點(diǎn)和優(yōu)勢是什么，它們是怎么組合起來的，在國際比較中它有哪些獨(dú)特之處。從國際上看，擁有上面提到某一兩個(gè)要素的國家不少，但同時(shí)擁有這幾個(gè)要素的國家卻不多。例如，有的國家人口多，勞動(dòng)力成本低，但缺少好的工業(yè)基礎(chǔ)；有的國家有一定工業(yè)基礎(chǔ)，但政治社會(huì)環(huán)境不穩(wěn)定。中國有的要素條件可以說是獨(dú)一無二的，如中國有世界上規(guī)模最大的市場，從而有可能形成其他國家和地區(qū)難以達(dá)到的規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)。這一系列要素條件在中國同時(shí)出現(xiàn)，確實(shí)是一種幸運(yùn)。當(dāng)然，更重要的是，中國在經(jīng)歷了長期的戰(zhàn)亂和內(nèi)部動(dòng)亂，經(jīng)歷了艱苦曲折的探索后，終于走上改革開放的道路，使這些要素得以有效組合和利用。

　　三聯(lián)生活周刊：把要素組合與改革開放這樣聯(lián)系起來，可以使我們對(duì)改革開放的意義有一個(gè)獨(dú)特的理解。最近大家都在總結(jié)改革開放30年的經(jīng)驗(yàn)，你認(rèn)為中國的改革開放有什么值得關(guān)注的特點(diǎn)？

　　劉世錦：這方面可研究、總結(jié)的東西很多，也可以有不同的角度。從我們所討論的產(chǎn)業(yè)成長和經(jīng)濟(jì)發(fā)展模式轉(zhuǎn)變的角度說，我認(rèn)為中國改革開放有兩個(gè)特點(diǎn)很值得關(guān)注。一是“地方競爭型”的市場經(jīng)濟(jì)。改革開放開始后的一個(gè)重要舉措是下放權(quán)利，特別是90年代中期實(shí)行“分稅制”后，各級(jí)地方政府有了界限比較清楚的經(jīng)濟(jì)利益，相互之間的競爭也就加強(qiáng)了。省和省之間，省下面有市，市下面有縣、鎮(zhèn)、村，有一級(jí)行政組織，就有一個(gè)競爭主體。各級(jí)政府都在努力改進(jìn)各自管轄范圍內(nèi)的不可移動(dòng)的資源，改善生產(chǎn)和投資環(huán)境，吸引外部可移動(dòng)資源，都在努力推動(dòng)經(jīng)濟(jì)增長，增加財(cái)政收入，增加當(dāng)?shù)氐木蜆I(yè)機(jī)會(huì)，這種競爭為中國經(jīng)濟(jì)增長提供了強(qiáng)勁動(dòng)力。西方國家的工業(yè)化是以個(gè)人和企業(yè)為主體的，而在中國，地方政府扮演了更為重要和獨(dú)特的角色。通常人們對(duì)地方政府的批評(píng)和負(fù)面評(píng)價(jià)較多，地方政府行為中也確實(shí)存在諸多缺陷和問題，但同樣不容忽視的是，現(xiàn)階段地方政府的經(jīng)濟(jì)行為，與改革開放以前和初期比，已經(jīng)有了實(shí)質(zhì)性的變化。在市場化、全球化的背景下，地方政府在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中起到了某些獨(dú)特作用，我們現(xiàn)在的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，對(duì)此還缺少分析和解釋。另一個(gè)特點(diǎn)是“增長帶動(dòng)的改革”。中國的改革開放是在較低的發(fā)展水平上起步的，面對(duì)著一個(gè)很大的增長空間。許多行業(yè)的實(shí)證經(jīng)驗(yàn)表明，良好的發(fā)展空間和盈利前景，特別是“先進(jìn)入”的優(yōu)勢，是激勵(lì)大量新投資者、生產(chǎn)者進(jìn)入的主要誘因。而這些新投資者、生產(chǎn)者，基本上是個(gè)體私營經(jīng)濟(jì)、外資企業(yè)、股份制企業(yè)，還有改制后的國有企業(yè)等。這些成分多了，市場經(jīng)濟(jì)就逐步成長起來了。中國改革的一個(gè)重要特色是所謂“增量改革”，而增量改革的前提是很大的增長空間和盈利機(jī)會(huì)。總之，中國改革開放中有一些新元素，這些新元素往往是國際上主流經(jīng)濟(jì)學(xué)難以解釋的，這也是國際上一些人對(duì)“中國奇跡”感到困惑或產(chǎn)生誤解的部分原因所在。

　　組合：優(yōu)勢的形成

　　三聯(lián)生活周刊：一般經(jīng)濟(jì)學(xué)家用要素稟賦特征來分析中國的“比較優(yōu)勢”所在，跟你前面所分析的要素特征十分接近，而你卻用了一個(gè)“要素組合優(yōu)勢”，那么你是如何分析中國這些要素組合？

　　劉世錦：前面對(duì)生產(chǎn)要素組合特點(diǎn)的描述很大程度上是靜態(tài)的，要了解中國已有的增長模式的特征，更重要的是要從動(dòng)態(tài)過程的角度進(jìn)行觀察與分析。觀察改革開放以來的工業(yè)化進(jìn)程，主要呈現(xiàn)出“國內(nèi)消費(fèi)和對(duì)外貿(mào)易導(dǎo)向”、“主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)”、“勞動(dòng)力和其他資源跨部門流動(dòng)”、“成熟技術(shù)的引入和擴(kuò)散”與“市場的外延擴(kuò)張”等特點(diǎn)，它們之間相互作用與組合，共同構(gòu)造了這一時(shí)期以“低成本競爭”為基本特征的經(jīng)濟(jì)增長模式。

　　三聯(lián)生活周刊：從經(jīng)濟(jì)學(xué)基本的供需關(guān)系看，“國內(nèi)消費(fèi)和對(duì)外貿(mào)易導(dǎo)向”是明顯屬于需求，那么，它在這些要素組合里占據(jù)什么樣的位置？

　　劉世錦：“國內(nèi)消費(fèi)和對(duì)外貿(mào)易導(dǎo)向”所解決的是經(jīng)濟(jì)增長的需求條件問題。與以前脫離居民需求、追求重工業(yè)優(yōu)先發(fā)展、“為工業(yè)化而工業(yè)化”的狀況不同，這一時(shí)期工業(yè)化進(jìn)程，總體上體現(xiàn)了消費(fèi)者需求導(dǎo)向的特點(diǎn)。這也是市場經(jīng)濟(jì)開始在中國起作用的具體體現(xiàn)。居民消費(fèi)需求成為產(chǎn)業(yè)循環(huán)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)，而居民消費(fèi)結(jié)構(gòu)的升級(jí)則成為產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級(jí)的初始動(dòng)力。我們簡單回顧一下，上世紀(jì)80年代從面向食品、紡織和手表、自行車、縫紉機(jī)“老三樣”的需求開始，進(jìn)入到90年代，出現(xiàn)了彩電、冰箱、洗衣機(jī)、空調(diào)、電腦等新型消費(fèi)品，然后又過渡到近幾年以住宅、汽車、旅游、教育為重點(diǎn)的需求，這都體現(xiàn)了消費(fèi)者需求梯度升級(jí)的軌跡。如果說國內(nèi)消費(fèi)導(dǎo)向體現(xiàn)的是“內(nèi)需”，對(duì)外貿(mào)易導(dǎo)向體現(xiàn)的則是“外需”，對(duì)外貿(mào)易結(jié)構(gòu)反映了國內(nèi)生產(chǎn)要素在國際分工體系中的比較優(yōu)勢和競爭優(yōu)勢。同時(shí)，“主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)驅(qū)動(dòng)”則是需求導(dǎo)向和生產(chǎn)要素增長潛力共同作用的結(jié)果。形成何種產(chǎn)業(yè)要由需求來解釋，產(chǎn)業(yè)的競爭力則要由生產(chǎn)要素的組合方式來解釋。在不同的增長階段，由當(dāng)時(shí)的消費(fèi)需求熱點(diǎn)拉動(dòng)，循著投入產(chǎn)出聯(lián)系，形成了相應(yīng)的主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)。它們表現(xiàn)出比其他產(chǎn)業(yè)更高的增長率，同時(shí)帶動(dòng)了整個(gè)工業(yè)和國民經(jīng)濟(jì)的快速增長。與需求熱點(diǎn)相對(duì)應(yīng)，主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)在上世紀(jì)80年代主要是紡織、輕工等，90年代主要是新一代家電產(chǎn)品、基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施等，在2002年開始的新一輪增長中則是住宅、汽車、城市基礎(chǔ)設(shè)施等先導(dǎo)性產(chǎn)業(yè)，鋼鐵、建材、化工、機(jī)械等中間投入品行業(yè)，以及能源、運(yùn)輸?shù)然A(chǔ)行業(yè)。主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)的出現(xiàn)和更替是解釋高速增長以及增長中波動(dòng)的基本變量。

　　三聯(lián)生活周刊：在需求導(dǎo)向的驅(qū)動(dòng)下，我們的“供給”呈現(xiàn)什么樣的狀況？

　　劉世錦：勞動(dòng)力跨部門流動(dòng)是結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變加快時(shí)期的重要現(xiàn)象，也是工業(yè)化過程中效率改進(jìn)的重要來源。勞動(dòng)力和其他資源由低效率部門向高效率部門的轉(zhuǎn)移顯著提高了資源配置效率，其中最重要的是傳統(tǒng)的農(nóng)業(yè)部門的就業(yè)者向現(xiàn)代部門——工業(yè)和服務(wù)業(yè)的轉(zhuǎn)移。長時(shí)期的城鄉(xiāng)隔離制度導(dǎo)致了農(nóng)業(yè)與非農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)之間巨大的效率和收入差距，一旦這種制度被打破，農(nóng)民實(shí)現(xiàn)了向非農(nóng)部門的流動(dòng)，與原有的農(nóng)業(yè)部門相比，農(nóng)民的生產(chǎn)效率和收入都有了很大改進(jìn)。

　　三聯(lián)生活周刊：如何理解你所描述的“成熟技術(shù)的引入和擴(kuò)散”？

　　劉世錦：相對(duì)于工業(yè)化先行國家，我國改革開放以來的快速成長的產(chǎn)業(yè)基本上屬于成熟產(chǎn)業(yè)，其中大部分是所謂的“傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)”，即使是新興的高科技產(chǎn)業(yè)，我國也基本上處在產(chǎn)業(yè)鏈的中低端。產(chǎn)業(yè)發(fā)展中所需要的技術(shù)原創(chuàng)者甚少，大多數(shù)是成熟或較為成熟的。對(duì)外開放提供了引入這些技術(shù)的有利條件，引入的主要渠道是創(chuàng)辦外資企業(yè)、設(shè)備輸入等，純粹的技術(shù)交易式引入是相當(dāng)次要的方式。另一方面，我國已有的較為完整、逐步得到加強(qiáng)的工業(yè)體系，在新技術(shù)的引進(jìn)、吸收上發(fā)揮了重要作用，部分領(lǐng)域和環(huán)節(jié)正在形成技術(shù)自主開發(fā)的能力。總體上看，除了少數(shù)特定領(lǐng)域外，在大多數(shù)產(chǎn)業(yè)中，基本上以中低技術(shù)為主，以引進(jìn)、模仿為主，而且這種狀態(tài)基本上適應(yīng)了產(chǎn)業(yè)成長的需要。與產(chǎn)業(yè)發(fā)展處于初中級(jí)階段相適應(yīng)，市場成長以處延擴(kuò)張為主。面對(duì)不斷出現(xiàn)的消費(fèi)和產(chǎn)業(yè)成長熱點(diǎn)，企業(yè)的注意力首先放在尋求高成長產(chǎn)業(yè)的“先進(jìn)入”機(jī)遇上，以謀取供不應(yīng)求階段的高額利潤。而當(dāng)進(jìn)入者不斷增加，競爭加劇后，企業(yè)將重點(diǎn)放在低成本為基礎(chǔ)的價(jià)格競爭上，以保住和擴(kuò)大市場份額。許多優(yōu)秀企業(yè)的核心能力并不是表現(xiàn)在技術(shù)研發(fā)上，而是表現(xiàn)在市場營銷上。

　　三聯(lián)生活周刊：由于這些要素的組合，就形成了你所說的“低成本競爭優(yōu)勢”？

　　劉世錦：需要說明的是，并不是所有領(lǐng)域都體現(xiàn)出低成本競爭優(yōu)勢。能夠體現(xiàn)這種優(yōu)勢的，主要是那些得到充分競爭的領(lǐng)域。傳統(tǒng)國有企業(yè)主導(dǎo)的領(lǐng)域，特別是全國性、行政性國有大企業(yè)為主的壟斷性行業(yè)(主要分布在基礎(chǔ)產(chǎn)業(yè)和基礎(chǔ)設(shè)施領(lǐng)域)，低成本的優(yōu)勢并不明顯。曾經(jīng)有過一個(gè)比較分析，某個(gè)國有石化大企業(yè)與國際石化大企業(yè)相比，人均工資要低得多，但我們的企業(yè)用人多出很多，結(jié)果我們企業(yè)單位產(chǎn)品中的人工成本反而要高。所以，在說到“低成本競爭”模式時(shí)，也應(yīng)清楚知道，我們經(jīng)濟(jì)中的一個(gè)重要部分并不具備這一優(yōu)勢。

　　變化：低成本的逐漸失去

　　三聯(lián)生活周刊：你用“要素組合優(yōu)勢”來具體解釋并分析中國的“比較優(yōu)勢”，我覺得是一個(gè)特別有價(jià)值的方法論，如果將這些要素來對(duì)應(yīng)目前的中國經(jīng)濟(jì)形勢，似乎許多要素都在發(fā)生重要的變化。你在解釋目前的通脹壓力時(shí)，同樣也使用這些要素從結(jié)構(gòu)上進(jìn)行分析，那么，目前的中國經(jīng)濟(jì)是否到了一個(gè)轉(zhuǎn)折時(shí)刻？

　　劉世錦：通貨膨脹很難說是單一原因所致，一般都是多因素造成的，但我們還是可以發(fā)現(xiàn)其中起主導(dǎo)作用的因素。我認(rèn)為，本次通脹需要特別關(guān)注要素成本的推動(dòng)。從整個(gè)宏觀面來講，我國進(jìn)入了一個(gè)生產(chǎn)要素成本周期性上升的階段，具體表現(xiàn)在三個(gè)方面。其一，我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展到目前階段，人均GDP達(dá)到2000美元以后，多種生產(chǎn)要素價(jià)格走勢都出現(xiàn)了拐點(diǎn)，價(jià)格提升是一個(gè)自然的過程，比如土地價(jià)格大幅上升，能源、資源包括水資源價(jià)格也在大幅上升。最典型的還是勞動(dòng)成本的上升，2002年開始，勞動(dòng)力的供給發(fā)生了變化，出現(xiàn)了所謂的“民工荒”，低價(jià)勞動(dòng)力“無限供給”的格局已大體結(jié)束。這種變化可以說是歷史性的。其二，我國部分生產(chǎn)要素價(jià)格體系離市場化的目標(biāo)還有相當(dāng)大的差距，由于政府管制造成的價(jià)格扭曲還普遍存在。比如，最近幾年，國際原油價(jià)格一直上漲，由于價(jià)格管制，國內(nèi)成品油價(jià)格遠(yuǎn)低于國際成品油價(jià)格，導(dǎo)致煉油環(huán)節(jié)出現(xiàn)虧損，煉油企業(yè)缺乏積極性。還有，我國高耗能企業(yè)比重過大，和我國電價(jià)偏低有直接關(guān)系。還有一塊是環(huán)境成本。其三，我國經(jīng)濟(jì)國際化程度日益提高，全球初級(jí)產(chǎn)品價(jià)格的波動(dòng)對(duì)我國影響越來越大。隨著中國、印度還有其他一些發(fā)展中國家工業(yè)化和經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度的加快，對(duì)全球初級(jí)產(chǎn)品的需求不斷上升，導(dǎo)致初級(jí)產(chǎn)品進(jìn)入一個(gè)成本上升的周期，鐵礦石、原油、糧食等價(jià)格已經(jīng)進(jìn)入上升通道。在我國對(duì)外開放度已經(jīng)較高，初級(jí)產(chǎn)品對(duì)外依賴性加大的背景下，全球初級(jí)產(chǎn)品價(jià)格的上升必然導(dǎo)致國內(nèi)初級(jí)產(chǎn)品價(jià)格的上升。

　　三聯(lián)生活周刊：一般人在分析通脹時(shí)，會(huì)習(xí)慣引用弗里德曼“歸根結(jié)論是一種貨幣現(xiàn)象”來解釋并尋找應(yīng)對(duì)之策，但顯然你認(rèn)為我們目前面對(duì)的通脹壓力更重要的因素是結(jié)構(gòu)性的。

　　劉世錦：從我們上面所說的三個(gè)因素來觀察，我國未來將在較長時(shí)期內(nèi)面臨要素成本持續(xù)上升的壓力，這些因素是推動(dòng)我國目前通貨膨脹最重要的也是最難對(duì)付的因素。

　　三聯(lián)生活周刊：那么，這一格局是否意味著我們的低成本優(yōu)勢已經(jīng)失去？

　　劉世錦：我國人均GDP已超過2000美元，是一件好事，但也是一把“雙刃劍”，不僅意味著收入水平的提高，同時(shí)也意味著要素成本的上升。維持了20多年的生產(chǎn)要素低成本優(yōu)勢正在發(fā)生重大改變。低成本優(yōu)勢的削弱將會(huì)帶動(dòng)劇烈的結(jié)構(gòu)調(diào)整，企業(yè)和產(chǎn)業(yè)將會(huì)進(jìn)入一個(gè)分化和重整期。當(dāng)然，低成本優(yōu)勢的削弱以至缺失將是一個(gè)相當(dāng)長的過程。我國幅員遼闊，地區(qū)間發(fā)展水平差異較大，還會(huì)有一些地區(qū)繼續(xù)呈現(xiàn)低成本優(yōu)勢，較長時(shí)期內(nèi)將保持多種競爭優(yōu)勢并存的格局。

　　創(chuàng)新：升級(jí)路徑

　　三聯(lián)生活周刊：顯然，你用結(jié)構(gòu)變遷的方式對(duì)通脹進(jìn)行分析，表明將目前不斷上升的CPI僅僅看做一個(gè)短期的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象也許并不明智，那么，我們當(dāng)如何應(yīng)對(duì)？

　　劉世錦：要素成本上升是否能夠轉(zhuǎn)化為大范圍、持續(xù)的物價(jià)上漲，將取決于生產(chǎn)企業(yè)消化成本上漲的能力，關(guān)鍵是生產(chǎn)企業(yè)勞動(dòng)生產(chǎn)率提高的速度。也就是說，存在著要素成本上升速度與勞動(dòng)生產(chǎn)率提高速度之間的比較或者“賽跑”。對(duì)于成本推進(jìn)型通貨膨脹，可以從短期和中長期兩方面來考慮：短期看，因?yàn)楫?dāng)前通脹的勢頭比較猛，要采取措施把這種勢頭控制住，使價(jià)格上升平緩，處在一個(gè)可控制可承受的范圍之內(nèi)，這是一個(gè)非常明確的目標(biāo)；從中長期講，解決這一難題的根本出路，就是要加快轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率是抵御成本上升的最重要的手段，而現(xiàn)階段提高勞動(dòng)生產(chǎn)率的主要來源是創(chuàng)新，這就要求我們轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式。從中長期看，中國的低成本競爭優(yōu)勢削弱以后，需要通過創(chuàng)新來形成新的競爭優(yōu)勢。

　　三聯(lián)生活周刊：以創(chuàng)新來提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，這是否意味著技術(shù)與產(chǎn)業(yè)升級(jí)最為關(guān)鍵？

　　劉世錦：應(yīng)當(dāng)強(qiáng)調(diào)的是，我們講自主創(chuàng)新，既包括技術(shù)創(chuàng)新，也包括組織、體制和政策上的創(chuàng)新，比如企業(yè)內(nèi)部管理方式的創(chuàng)新、商業(yè)模式的創(chuàng)新、政府管理經(jīng)濟(jì)方式的創(chuàng)新等。在很多情況下，沒有這些創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新也出不來，出來了也用不上、用不好。

　　三聯(lián)生活周刊：創(chuàng)新特別是自主創(chuàng)新，在目前中國內(nèi)外資并存的格局下，似乎存在著一些爭議，比如自主創(chuàng)新跟合資企業(yè)的關(guān)系將如何定位？

　　劉世錦：這個(gè)問題應(yīng)當(dāng)從全局和戰(zhàn)略的角度來觀察與理解。從內(nèi)外資企業(yè)的角度看，我們所說的自主創(chuàng)新可以有兩個(gè)要點(diǎn)：一是內(nèi)資和以內(nèi)資為主企業(yè)創(chuàng)新能力的提高；一是外資企業(yè)研發(fā)能力向中國的轉(zhuǎn)移。當(dāng)然，第一個(gè)要點(diǎn)是重點(diǎn)。我們講自主創(chuàng)新，立足點(diǎn)和重心都是內(nèi)資和以內(nèi)資為主的企業(yè)。有一些東西，特別是那些關(guān)鍵性、基礎(chǔ)性的技術(shù)，僅僅靠開放是拿不到的，必須靠自己研發(fā)，對(duì)此我們需要有清醒的認(rèn)識(shí)。但是這與鼓勵(lì)外資企業(yè)研發(fā)能力向中國轉(zhuǎn)移并不矛盾。這兩件事情是互動(dòng)的，一定程度是互補(bǔ)的。外資企業(yè)是在中國僅僅搞加工制造好，還是把研發(fā)能力也轉(zhuǎn)移到中國來好，還是應(yīng)該鼓勵(lì)他們向中國轉(zhuǎn)移？這個(gè)問題上，能不能這樣來認(rèn)識(shí)：我們講自主創(chuàng)新，這個(gè)“自主”的主體應(yīng)該是中國經(jīng)濟(jì)的大局，全球化、市場化背景下的中國經(jīng)濟(jì)大局。在中國這塊土地上合法注冊、經(jīng)營的企業(yè)所進(jìn)行的有利于提高中國經(jīng)濟(jì)創(chuàng)新能力的活動(dòng)，都應(yīng)該得到鼓勵(lì)，也都可以劃入“自主創(chuàng)新”的范圍。這是一個(gè)寬松、包容量很大的定義。這樣看問題，對(duì)提高我國經(jīng)濟(jì)總體創(chuàng)新能力有好處，也正是新時(shí)期提高吸收外資質(zhì)量和水平的政策所要求的。

　　三聯(lián)生活周刊：你前面在分析中國經(jīng)濟(jì)“要素組合優(yōu)勢”時(shí)，曾論述“成熟技術(shù)的引入和擴(kuò)散”與“市場成長以外延擴(kuò)張”為主，這意味著利用成熟或傳統(tǒng)技術(shù)的中國企業(yè)，其行為模式是重營銷輕研發(fā)，這是我們過去的“成功”的路徑。而目前要素成本的上升，中國企業(yè)會(huì)不會(huì)對(duì)過去的路徑形成依賴，而難以進(jìn)入創(chuàng)新通道？

　　劉世錦：強(qiáng)調(diào)技術(shù)上的自主創(chuàng)新實(shí)際上是一個(gè)老話題了?，F(xiàn)在需要回答的是：為什么講了這么多年尚未取得大的進(jìn)展，新形勢下如何才能取得突破？這兩個(gè)問題實(shí)質(zhì)上是一個(gè)問題，即我國自主創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)性進(jìn)展需要哪些條件？首先要有技術(shù)創(chuàng)新的市場需求。過去20多年的增長模式，是以較低水平的需求和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)為背景，所需大多是成熟的中低技術(shù)，可以主要通過引進(jìn)解決。在“先占市場”和“自主創(chuàng)新”之間，大多數(shù)行業(yè)中的大多數(shù)企業(yè)不論在追求效益的動(dòng)機(jī)上，還是實(shí)際能力上，往往選擇前者而不是后者。隨著要素成本上升，低成本優(yōu)勢趨于削弱，以中低技術(shù)占領(lǐng)市場的空間日趨縮小。成本上升背景下企業(yè)盈利的保持和增加、經(jīng)濟(jì)的持續(xù)增長，都需要通過創(chuàng)新來增加技術(shù)含量和附加價(jià)值，提升產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。這意味著拉動(dòng)自主創(chuàng)新的市場條件正在形成。缺少這樣的市場條件，正是過去長時(shí)間內(nèi)自主創(chuàng)新未能取得大的進(jìn)展的基本原因之一。其次，中國大規(guī)模制造能力和產(chǎn)業(yè)配套條件的形成與改進(jìn)，這將有利于巨額研發(fā)費(fèi)用的有效分?jǐn)?，從而使自主?chuàng)新具有成本上的可行性，研發(fā)投資的回收更有保障。這是在技術(shù)成熟產(chǎn)業(yè)中從事核心技術(shù)研發(fā)的重要條件。目前中國已有100多項(xiàng)重要的制造業(yè)產(chǎn)品的產(chǎn)量居全球第一，還有更多的產(chǎn)品生產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到了承受巨額研發(fā)費(fèi)用的規(guī)模。這就為我國諸多產(chǎn)業(yè)從制造環(huán)節(jié)向核心技術(shù)研發(fā)環(huán)節(jié)拓展創(chuàng)造了重要條件。較高水平配套產(chǎn)業(yè)群的形成，是一批技術(shù)復(fù)雜、零部件較多的產(chǎn)品在核心技術(shù)突破后能夠迅速產(chǎn)業(yè)化的重要條件。以往我國有一些重大技術(shù)成果被束之高閣，一個(gè)重要原因是國內(nèi)不具備配套能力。最近幾年，我國一些重要產(chǎn)業(yè)和產(chǎn)品的配套能力得到了顯著增強(qiáng)，有些已經(jīng)達(dá)到或接近了國際先進(jìn)水平。如果此時(shí)國內(nèi)企業(yè)在核心技術(shù)上有所突破，將有現(xiàn)成的產(chǎn)業(yè)鏈支撐其產(chǎn)業(yè)化和市場化過程。-

　　(資料收集與錄音整理由實(shí)習(xí)記者梁德學(xué)與徐木子提供幫助)

　　奇瑞開往何方

　　http://www.sina.com.cn 2008年05月15日10:19 三聯(lián)生活周刊

　　這家地方小廠，靠收購國外二手發(fā)動(dòng)機(jī)生產(chǎn)線起家，11年來一直扛著中國汽車行業(yè)自主創(chuàng)新的旗幟。在中國眾多汽車廠商中，奇瑞保持著特立獨(dú)行的姿態(tài)，它甚至是一個(gè)反向操作者。有10款車型、18款自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的發(fā)動(dòng)機(jī)在手，奇瑞已經(jīng)度過了求生階段?！暗?00萬輛車后，我們放棄了對(duì)低價(jià)格、大規(guī)模的追求，開始追求高品質(zhì)、高技術(shù)。我們以前的產(chǎn)品開發(fā)定位是國內(nèi)市場，現(xiàn)在考慮的是全球市場。”尹同耀對(duì)本刊記者說。

　　記者◎李偉 攝影◎蔡小川

　　93個(gè)月100萬輛車

　　作為全國第四大乘用車生產(chǎn)商，奇瑞汽車還沒舍得為自己建造一座總部行政樓。

　　管理人員的辦公室散落在龐大的廠區(qū)內(nèi)，總經(jīng)理尹同耀也棲身于研究院的頂層辦公。不同部門的員工辦事，往往要穿越廠區(qū)，走兩三公里的路。奇瑞于是不得不開通兩路中巴車，一路在主場區(qū)內(nèi)繞行，另一路在主廠區(qū)與其院外機(jī)構(gòu)間串行，每10分鐘一班。

　　2007年，偏居蕪湖的奇瑞共銷售汽車38.1萬輛，其中11.98萬輛賣到了國外。10款車型為奇瑞帶來了198億元的收入，算上控股關(guān)聯(lián)企業(yè)，總銷售額在230億元左右。2007年奇瑞坐穩(wěn)了國內(nèi)乘用車銷量第四的位置，它的前面是一汽大眾、上海大眾和上海通用3家合資企業(yè)。奇瑞同時(shí)繼續(xù)牢牢占據(jù)著中國第一整車出口廠商的地位，并且在俄羅斯、伊朗、埃及等國建立了7家海外生產(chǎn)廠，海外年總產(chǎn)能也接近100萬輛。

　　2007年8月，奇瑞的第100萬輛車下線。從第1輛車到第100萬輛車，奇瑞用了93個(gè)月，這比尹同耀的估計(jì)還短了一些。在這93個(gè)月里，奇瑞一直在為生存而拼搏。

　　別人搞合資，奇瑞搞自主研發(fā);別人在買技術(shù)，奇瑞在賣技術(shù);別人在國內(nèi)搞CKD(全散件組裝)，奇瑞出國搞CKD。當(dāng)國內(nèi)已經(jīng)超越日本成為第二大汽車消費(fèi)市場時(shí)，奇瑞則將更多精力放在海外市場，甚至歐美市場。當(dāng)國內(nèi)小排量汽車市場占有率逐年下滑的時(shí)候，奇瑞又在北京車展上一口氣推出了“五娃”——5種不同的微型轎車。

　　按照尹同耀的計(jì)劃，到2010年，蕪湖的奇瑞要達(dá)到年銷100萬輛車，這讓奇瑞的員工充滿自豪，“即使在底特律的工廠也未必能實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)”。

　　尹同耀不希望在奇瑞身上繼續(xù)上演某些中國制造的困境——低價(jià)低質(zhì)的聲譽(yù)、過度傾銷的指控、充滿敵意的海外市場以及永無休止的價(jià)格戰(zhàn)。他要求每一輛奇瑞車都必須要為品牌加分。

　　更核心的原因在于，他認(rèn)為，世界汽車的產(chǎn)業(yè)格局還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有成型，而所謂“6+3”的大企業(yè)俱樂部并非堅(jiān)不可破。對(duì)奇瑞來說，要想繼續(xù)生存下去，也必須要成為國際品牌，在全球市場站穩(wěn)腳跟，與國外廠商的品牌對(duì)決，終有一戰(zhàn)。

　　“汽車不能只做中國品牌，一定要做世界品牌。汽車不是一個(gè)區(qū)域性的產(chǎn)品，必須要成為世界性的產(chǎn)品。汽車不是區(qū)域性的競爭，它是全球性的競爭產(chǎn)物?！币f。

　　事實(shí)上，奇瑞的品牌問題正在成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。奇瑞總經(jīng)理助理金弋波向記者感慨消費(fèi)者容忍度的差異:“現(xiàn)在我們的同檔車必須要比合資品牌價(jià)格低，這樣才能刺激購買。合資品牌的車門拉手壞了，換上一個(gè)就好了;同樣的問題到我們這里就要求退車，而這并不是質(zhì)量問題，只是使用習(xí)慣不當(dāng)造成的。這種情緒可以理解，品牌不是一天建成的，無論是大眾還是豐田都有幾十年甚至上百年的積累，這是一場長跑?！?/P>

　　從2007年底起，奇瑞開始放慢了步伐，多款車型的上市計(jì)劃被不斷推遲，這其中就包括被奇瑞寄予厚望的全球車——A3。它們必須經(jīng)過更嚴(yán)格的測試，建立更完善的售后服務(wù)體系。奇瑞所有的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，都將以進(jìn)入國際市場為出發(fā)點(diǎn)，滿足最苛刻的準(zhǔn)入法規(guī)。同時(shí)奇瑞與戴姆勒•克萊斯勒、菲亞特、量子公司的合作正在逐漸清晰，高端車的產(chǎn)品測試與品牌規(guī)劃已經(jīng)展開。

　　螞蟻雄兵

　　王建新把一根發(fā)動(dòng)機(jī)的曲軸放到托架上，用絨布擦拭后進(jìn)行仔細(xì)檢查，然后再放到左側(cè)的流水線上。一根曲軸重約10公斤，他一天要重復(fù)300次這樣的工作，也就是說，8小時(shí)內(nèi)他至少提起和放下3噸的重物。王建新在奇瑞發(fā)動(dòng)機(jī)二廠工作，他的工位在發(fā)動(dòng)機(jī)的組裝區(qū)域，在他的邊上是個(gè)機(jī)器人，把流水線上沉重的缸體翻轉(zhuǎn)過來，機(jī)器臂伸縮的時(shí)候發(fā)出電影《變形金剛》里擎天柱變身的聲音。

　　下至王建新，上至總經(jīng)理尹同耀，他們都穿統(tǒng)一的淺藍(lán)色工作服，每周工作6天。目前奇瑞擁有2.5萬名員工，其中生產(chǎn)系統(tǒng)的工人接近2萬名。在奇瑞每輛汽車中，人工成本平均約為700元。

　　120輛——轎車總裝二廠的電子看板上顯示著5月5日這一天的工作計(jì)劃。今年的“五一”假期連著“五四青年節(jié)”，員工們獲得了連續(xù)4天的公休，這段時(shí)期生產(chǎn)線停駛，設(shè)備開始保養(yǎng)和檢修，所以5月5日剛上班工作并不繁忙，生產(chǎn)線只開通了一半，而以往每個(gè)班大約要生產(chǎn)140輛車。轎車二廠的面積有6萬多平方米，可容納1500多名員工同時(shí)工作，最繁忙的時(shí)候，90秒鐘可以下線一輛“QQ”，120秒鐘下線一輛“東方之子”。

　　汽車制造分為4個(gè)工藝流程:沖壓、焊裝、涂裝和總裝。首先從鋼廠購進(jìn)的鋼卷，委托代工工廠開卷落料，運(yùn)到?jīng)_壓車間，把鋼板毛坯沖壓成汽車車身需要的零件，再運(yùn)送到車身焊接車間，把沖壓的車身零件和供應(yīng)工廠提供的零件焊接為車身。隨后，白車身進(jìn)入涂裝車間，經(jīng)過前處理、脫脂磷化、電泳、沖涂等工序，輸送到總裝線上，按順序裝好零部件及發(fā)動(dòng)機(jī)動(dòng)力。最后，經(jīng)過四輪定位、排放、淋雨、路試等一系列檢測，最終形成產(chǎn)品。

　　目前，奇瑞可以年產(chǎn)整車65萬輛、發(fā)動(dòng)機(jī)40萬臺(tái)、變速箱30萬套。當(dāng)然這是沒有什么生產(chǎn)意外下的結(jié)果。

　　與很多制造企業(yè)一樣，奇瑞在生產(chǎn)工藝上的標(biāo)桿是豐田。經(jīng)管會(huì)委員、副總經(jīng)理陳磊2006年加入奇瑞，負(fù)責(zé)生產(chǎn)與工藝，他的工作與中醫(yī)開藥有一些相似，就是對(duì)現(xiàn)有生產(chǎn)線、生產(chǎn)設(shè)備、工藝流程不斷地做系統(tǒng)調(diào)整、優(yōu)化和改造，激發(fā)生產(chǎn)線自身的潛能。

　　2010年，奇瑞的目標(biāo)是年生產(chǎn)銷售100萬輛汽車。陳磊認(rèn)為，通過對(duì)現(xiàn)有生產(chǎn)工藝的不斷優(yōu)化，依靠兩個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)廠、4個(gè)整車生產(chǎn)廠是可以實(shí)現(xiàn)的。

　　“生產(chǎn)線有時(shí)候是無效運(yùn)轉(zhuǎn)，有時(shí)候會(huì)停下來，這都是無效運(yùn)轉(zhuǎn)。比如一個(gè)班是8小時(shí)，可能有45分鐘在等待零件，還有45分鐘處理質(zhì)量問題，這樣都會(huì)極大降低效率。”陳磊對(duì)本刊記者說。奇瑞總裝線的綜合運(yùn)轉(zhuǎn)率目前可達(dá)到95%，“如果各方面比較完善，我們完全可以達(dá)到98%”。陳磊說，他此前工作過的北京現(xiàn)代曾經(jīng)達(dá)到98.5%。

　　另一種提高效率的方法就是優(yōu)化員工的配合，不需要有人在流水線上等待。“實(shí)際上有時(shí)候工人的動(dòng)作是多余的，生產(chǎn)線的設(shè)備沒布置好的話，會(huì)耗費(fèi)很多勞動(dòng)。省掉一個(gè)人，別人的勞動(dòng)強(qiáng)度也沒有增加。每個(gè)人少走幾步，積累起來就會(huì)很可觀?！标惱谡f，“比如料架和員工之間有4步距離，如果在不影響安全的情況下安裝一個(gè)滑動(dòng)裝置，工人就可以節(jié)約4步的勞動(dòng)?！?/P>

　　為了更細(xì)致地實(shí)踐豐田的“精益生產(chǎn)方式”，2003年奇瑞從日本三菱公司挖來了生產(chǎn)專家寺田真二，目前擔(dān)任生產(chǎn)管理部部長。去年，奇瑞還請來了日本專家杉山保，擔(dān)任轎車三廠的副廠長。為優(yōu)化流程，陳磊他們對(duì)生產(chǎn)線每段分析觀察，有時(shí)還要借助于錄像機(jī)，看哪個(gè)員工的動(dòng)作不合理，哪個(gè)人彎腰幅度過大，哪個(gè)人走路過長，然后提出改進(jìn)方案?！艾F(xiàn)場不是為了好看，而是為了方便?！标惱谡f。優(yōu)化生產(chǎn)并不只是管理層的工作，在每個(gè)車間的看板上都貼著員工們的改進(jìn)成果，比如更衣間位置的調(diào)整，輔助工具的小發(fā)明等。生產(chǎn)系統(tǒng)每季度選出20個(gè)優(yōu)秀的現(xiàn)場改善成果，舉行發(fā)布會(huì)并進(jìn)行表彰。

　　多款車的共線生產(chǎn)也是提高效率的重要方法。奇瑞目前可以做到將東方之子、東方之子Cross和瑞虎這3款車并線生產(chǎn)，而陳磊希望將最好賣、永遠(yuǎn)供不應(yīng)求的車型集中在一條生產(chǎn)線上。“國外企業(yè)可以把柔性的生產(chǎn)完全自動(dòng)化，但是投資也是巨大的。再先進(jìn)，一條線上也只是4個(gè)車型，不可能再多車型?！标惱谡f。

　　生產(chǎn)管理的另一項(xiàng)是質(zhì)量管理，質(zhì)量管理又與效率、成本的管理有密切關(guān)系。目前奇瑞的一次交檢合格率為70%，這與日韓系的90%的通過率還有一定差距，當(dāng)然出廠的車型都是100%合格的，這意味著下線的成品車中還有30%需要返工，直到檢驗(yàn)合格。新車的一次交檢合格率會(huì)更低，起步階段是30%，一年后可以穩(wěn)定到70%。“主要原因來自兩方面，一方面是我們?nèi)斯さ臋z查會(huì)存在誤報(bào)，另一方面生產(chǎn)設(shè)備還存在差距?！标惱谡f。

　　返修會(huì)增加成本，尤其是漆面的劃傷返修成本更高。在已經(jīng)投入的情況下，更換設(shè)備則意味著高額成本的增加，將不可能保證奇瑞的價(jià)格競爭力。

　　“投入的生產(chǎn)體系，一個(gè)都不能否定，必須把現(xiàn)有的資源最大利用。不要把我們現(xiàn)有的生產(chǎn)條件去跟別人先進(jìn)的去比。雖然不是最先進(jìn)的，但我們卻可以完善，發(fā)揮到最大的效率?？梢杂煤苌俚耐度?、完善管理、提高人員素質(zhì)，也能達(dá)到先進(jìn)生產(chǎn)線的生產(chǎn)效率。”陳磊說。

　　在奇瑞，一名熟練工人的月工資在1200元左右，這在市區(qū)平均房價(jià)超過5000元/平方米的蕪湖，吸引力正在降低。奇瑞把主要的招聘渠道放到了學(xué)校，學(xué)生的實(shí)習(xí)期正好可以完成為期半年的崗前培訓(xùn)。

　　2007年奇瑞一下子招聘了7000名新員工，盡管培訓(xùn)完成后有一部分流失，但仍舊是一個(gè)可觀的數(shù)字。奇瑞不僅要營建和購買大量的房子，為員工提供宿舍，同時(shí)還要關(guān)心大量男性員工的婚姻、生活問題，為此專門組織與醫(yī)院、學(xué)校等單位的聯(lián)誼活動(dòng)。

　　員工的月流失率被要求限制在2%以內(nèi)，目前是1.5%左右?！澳壳翱?，我們的員工數(shù)量是略多于需求的，我們在為進(jìn)一步的擴(kuò)大產(chǎn)能做人力上的準(zhǔn)備。”陳磊說。

　　研發(fā)角力

　　在奇瑞公司，經(jīng)管會(huì)成員、副總經(jīng)理陸建輝是最容易向老板要到錢的人，因?yàn)樗止芷嫒鹚械难邪l(fā)部門，這是奇瑞的神經(jīng)中樞。陸建輝上世紀(jì)80年代畢業(yè)于清華大學(xué)汽車專業(yè)，他的工號(hào)是5，也是奇瑞最初創(chuàng)業(yè)的元老。按照尹同耀的說法，奇瑞現(xiàn)在每年的研發(fā)投入超過總銷售的5%，在以前銷售規(guī)模小的時(shí)候，比例甚至超過10%。

　　奇瑞汽車研究院共有4000多名研究人員，人數(shù)僅次于生產(chǎn)系統(tǒng)。整個(gè)研究系統(tǒng)分成7個(gè)研究院和1個(gè)實(shí)驗(yàn)中心:發(fā)動(dòng)機(jī)一院，發(fā)動(dòng)機(jī)二院，汽車工程研究院，乘用車按級(jí)別分為一院、二院、三院，此外還有商用車研究院。

　　其中，有1000多人從事發(fā)動(dòng)機(jī)研發(fā)，發(fā)動(dòng)機(jī)一院負(fù)責(zé)柴油機(jī)，發(fā)動(dòng)機(jī)二院負(fù)責(zé)汽油機(jī)?！捌嫒鹧邪l(fā)隊(duì)伍的實(shí)力絕對(duì)是第一的，無論人員數(shù)量還是開發(fā)能力。不管是發(fā)動(dòng)機(jī)、底盤，還是變速箱，我們的研發(fā)能力絕對(duì)是中國最強(qiáng)的，包括一汽、二汽、上汽沒有誰能跟我們比。”陸建輝非常自信地說。

　　“我們不是那種動(dòng)個(gè)螺絲都要找母公司的合資企業(yè)?！币f，“因?yàn)橛凶约旱募夹g(shù)，我們的產(chǎn)品就是活的，是帶呼吸的，有更好的想法我們會(huì)把它優(yōu)化一下，可以適應(yīng)不同市場，隨便加減?！?/P>

　　2001年，奇瑞的“風(fēng)云”正式上市，當(dāng)年銷售2.8萬輛?！帮L(fēng)云”的發(fā)動(dòng)機(jī)改自老福特，車型模仿大眾在西班牙生產(chǎn)的老款Toledo，這款車當(dāng)年就為奇瑞賺取了8億多元的利潤，第二年銷售了5萬輛。

　　模仿式的“逆向開發(fā)”，為奇瑞帶來了產(chǎn)品，但也帶來了一系列的問題?！白铋_始剛起家，就是消化人家的東西，因?yàn)槲覀冑I了一條二手生產(chǎn)線。后來想在這個(gè)基礎(chǔ)上依靠自己還比較薄弱的能力，做一些新的開發(fā)，進(jìn)行改良。但在這個(gè)過程中，也產(chǎn)生了很多隱患和缺陷，因?yàn)楫吘共皇且粋€(gè)完整的開發(fā)過程，而且改變了原有設(shè)計(jì)。發(fā)動(dòng)機(jī)的設(shè)計(jì)非常復(fù)雜，每一個(gè)部分、零件都有系統(tǒng)的計(jì)算、開發(fā)實(shí)驗(yàn)、驗(yàn)證試驗(yàn)，很小的改動(dòng)都會(huì)對(duì)整體性能、可靠性產(chǎn)生很大的影響。”朱航對(duì)記者說。

　　奇瑞在開發(fā)QQ的時(shí)候，就是以日本微型車的發(fā)動(dòng)機(jī)為基礎(chǔ)進(jìn)行改造，研發(fā)了372、472兩款發(fā)動(dòng)機(jī)，但在投產(chǎn)后卻發(fā)現(xiàn)很多缺陷，不得不花費(fèi)更大的精力改造?！爱?dāng)時(shí)我們就得出來一個(gè)結(jié)論，‘天下文章一大抄，看你會(huì)抄不會(huì)抄’。生搬硬套抄過來，背后的隱患是巨大的，也許運(yùn)氣好，沒有出現(xiàn)大問題，但是出現(xiàn)問題是必然的，長期這么干是很危險(xiǎn)的?！敝旌秸f。

　　尹同耀明白，既然背后沒有國外大公司可以依靠，奇瑞要繼續(xù)生存，一定要有自己的核心技術(shù)。于是在完成初步積累后，尹同耀決定將開發(fā)模式從“逆向開發(fā)”的模仿，轉(zhuǎn)向“正向開發(fā)”的自主創(chuàng)新。逆向開發(fā)曾經(jīng)一直是我國汽車工業(yè)研發(fā)的主要方式，即通過拆解國外廠商的成熟產(chǎn)品，反求數(shù)模，仿造改良;而正向研究，則意味著從最初的產(chǎn)品定位、外形設(shè)計(jì)、市場分析、技術(shù)研發(fā)都“以我為主”，經(jīng)歷完整的開發(fā)。尹同耀決定首先要攻克發(fā)動(dòng)機(jī)的難關(guān)，因?yàn)楹茈y想象一個(gè)世界級(jí)公司能沒有自己的發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)。

　　這是一次資金與戰(zhàn)略的冒險(xiǎn)。

　　“當(dāng)時(shí)實(shí)際的情況是，我們國家自己的發(fā)動(dòng)機(jī)研發(fā)能力比國際先進(jìn)水平落后二三十年。”朱航說，“在這個(gè)領(lǐng)域，我們有30年的空白?！碑厴I(yè)于清華大學(xué)汽車系的朱航，在1998年走出清華校園創(chuàng)業(yè)時(shí)還沒拿到博士學(xué)位，當(dāng)時(shí)國內(nèi)發(fā)動(dòng)機(jī)廠的主流產(chǎn)品——492、491發(fā)動(dòng)機(jī)，都是仿制日本豐田上世紀(jì)70年代的發(fā)動(dòng)機(jī)?！叭思?0年前水平的產(chǎn)品，在我們這兒看來還是香餑餑，而且還沒有吃透呢。在這個(gè)行當(dāng)里，我們工程技術(shù)人員不具備一個(gè)發(fā)動(dòng)機(jī)的開發(fā)能力。皮毛大家知道，可以做一些零部件改造，做一些驗(yàn)證試驗(yàn)，可是深入開發(fā)，系統(tǒng)能力不具備，系統(tǒng)認(rèn)識(shí)、概念都不完整。”朱航說。

　　2001年，朱航開始參與奇瑞發(fā)動(dòng)機(jī)的研發(fā)工作。“把發(fā)動(dòng)機(jī)的研發(fā)當(dāng)作一個(gè)整體，我當(dāng)時(shí)能看清的有1/3，那就是基本概念和基本認(rèn)識(shí);還有1/3是灰色地帶，我可以揣摩，用設(shè)計(jì)實(shí)驗(yàn)來驗(yàn)證我的想法，是可以逐漸想明白的;還有1/3則是一片空白，這實(shí)際上涉及精細(xì)性能的調(diào)整。我有一些自信，但還是有很多沒底的地方?！敝旌秸f。

　　2002年底，奇瑞決定花費(fèi)巨資與國際著名發(fā)動(dòng)機(jī)設(shè)計(jì)公司——奧地利AVL公司合作，開發(fā)自己的發(fā)動(dòng)機(jī)。AVL公司是世界上最大的發(fā)動(dòng)機(jī)研發(fā)和設(shè)計(jì)公司，多年來為世界上幾乎所有的著名汽車廠家提供一流的發(fā)動(dòng)機(jī)研發(fā)和技術(shù)服務(wù)。2005年，奇瑞發(fā)布了與AVL的合作成果，這款命名為ACTECO系列的發(fā)動(dòng)機(jī)共18款，排量從0.8升到4.0升。這項(xiàng)合作至今還沒有完全結(jié)束，奇瑞已付出至少30億元的資金。

　　從某種程度上說，AVL將奇瑞帶進(jìn)了發(fā)動(dòng)機(jī)研發(fā)的大門，在最初階段，合作更像是一個(gè)補(bǔ)課和學(xué)習(xí)的過程?！肮饪撮_發(fā)流程，就覺得我們國內(nèi)與國際的水平恍如隔世。他們制定出很多規(guī)范和要求，我們在這里幾乎什么要求都沒有?！敝旌秸f，所有的技術(shù)人員都得到了“洗心革面”的進(jìn)步。

　　通過合作，尹同耀得到的不僅是18款發(fā)動(dòng)機(jī)，更重要的是收獲了一個(gè)團(tuán)隊(duì)?！艾F(xiàn)在除了GDI(缸內(nèi)直噴)領(lǐng)域，我們已經(jīng)完全掌握了，就像練拳一樣，做到了隨心所欲?！敝旌秸f。

　　當(dāng)合作進(jìn)入到中后期，奇瑞自己的工程師開始對(duì)AVL開發(fā)的樣品進(jìn)行改進(jìn)?！癆VL能力很強(qiáng)，但有一個(gè)致命弱點(diǎn)，就是仍舊有很重的學(xué)究氣。他們搞的發(fā)動(dòng)機(jī)非常昂貴，堆砌了很多先進(jìn)概念和工藝，但實(shí)際性價(jià)比非常不好，性能與油耗我們也不滿意。同時(shí)它對(duì)生產(chǎn)工藝要求很高，適應(yīng)性不好，尤其是無法匹配國內(nèi)供應(yīng)商水平。”朱航說，“當(dāng)時(shí)我們的野心已經(jīng)比較大了，瞄準(zhǔn)的是合資廠最好水平，比如豐田現(xiàn)在使用的花冠、凱美瑞發(fā)動(dòng)機(jī)。”

　　2005年末，ACTECO系列發(fā)動(dòng)機(jī)開始逐步投產(chǎn)，到2007年，奇瑞幾乎把所有與AVL合作的發(fā)動(dòng)機(jī)都改了一遍?！皠?dòng)力性、經(jīng)濟(jì)性都比以前強(qiáng)多了。”朱航說，“甚至有的低端發(fā)動(dòng)機(jī)的扭矩能提高20%多。最近我們也在挑戰(zhàn)他們?！?/P>

　　到今年下半年，奇瑞所有的10款車型都將全部搭載自己的發(fā)動(dòng)機(jī)。

　　現(xiàn)在，奇瑞的ACTECO二代發(fā)動(dòng)機(jī)的研發(fā)已經(jīng)啟動(dòng)，前期依舊與AVL合作，后期則自己獨(dú)立完成。

　　二代發(fā)動(dòng)機(jī)的目標(biāo)，是直接面對(duì)2012年之后北美和西歐市場。2012年后，北美柴油機(jī)、汽油機(jī)都要求ULEVⅡ和SULEV標(biāo)準(zhǔn)，歐洲至少是歐5標(biāo)準(zhǔn)、甚至可能實(shí)行歐6標(biāo)準(zhǔn)。尤其是在二氧化碳的排放法規(guī)上，對(duì)所有廠商都提出巨大挑戰(zhàn)——2010年后，歐洲可能將會(huì)規(guī)定每公里二氧化碳排放量不得超過130～150克(根據(jù)車重)。

　　“現(xiàn)在的寶馬、奔馳，二氧化碳排放基本在每公里200克，下降的落差還是非常大的?！敝旌秸f。奇瑞的發(fā)動(dòng)機(jī)研發(fā)將轉(zhuǎn)向汽油機(jī)GDI技術(shù)，以及柴油機(jī)共軌技術(shù)的突破。目前國內(nèi)廠商使用的基本都是MPI(缸外噴射)技術(shù)。整個(gè)項(xiàng)目完成，至少要花去二三十億元。

　　“在2010年后的發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)的研究上，我們和大眾公司是同步的，他們略微領(lǐng)先我們，我們完全有一拼?！敝旌秸f。

　　在新能源技術(shù)上，奇瑞也取得了突破。5月21日，奇瑞將向北京奧組委捐贈(zèng)50輛混合動(dòng)力車，一種是微混合動(dòng)力，即BSG技術(shù);另一種是144伏高壓混合動(dòng)力即ISG技術(shù)。BSG技術(shù)是解決目前油耗問題比較簡單易行的方法，奇瑞在車輛上加裝了“起停系統(tǒng)”，沒有怠速，停下就熄火，踩油門就啟動(dòng)，適合城市堵車路段。在發(fā)布的測試公告上表明，節(jié)油效果4%～7%，從蕪湖出租車上的試驗(yàn)看，節(jié)油比例可以到10%。“在北京的使用效果會(huì)更樂觀，會(huì)達(dá)到15%～20%的節(jié)油率?！标懡ㄝx說。

　　此外在代用燃料的實(shí)踐上，奇瑞已經(jīng)開始生產(chǎn)100輛甲醇汽車，準(zhǔn)備在太原的出租車上進(jìn)行測試。甲醇可以從煤中輕松提煉。

　　“一年內(nèi)BSG和ISG都可以商業(yè)化，柴油機(jī)已經(jīng)拿到生產(chǎn)通告。但是新能源汽車，更大的是取決于國家政策?！标懡ㄝx說，“因?yàn)橄窕旌蟿?dòng)力車、柴油車成本要增加很多，這個(gè)負(fù)擔(dān)要誰來解決？柴油車比普通車要貴2萬～3萬元，如果按現(xiàn)在油價(jià)水平，大概要20萬公里才能將溢價(jià)部分賺回，現(xiàn)在看只有出租車司機(jī)有這個(gè)需求。但是，新能源車一定是未來的發(fā)展方向?！?/P>

　　世界車與世界市場

　　2007年8月，在第100萬輛車下線的儀式上，奇瑞將這個(gè)榮譽(yù)給予了A3。這款花費(fèi)超過10億元經(jīng)費(fèi)、歷時(shí)5年打磨測試的A級(jí)車，表明了奇瑞轉(zhuǎn)型的決心，對(duì)奇瑞意義深遠(yuǎn)。

　　A3是奇瑞第一款真正意義的世界車，從設(shè)計(jì)之初考慮的就是全球市場，尤其是憑借它在歐美市場樹立聲望。就像豐田銷售最多的“花冠”一樣，尹同耀希望通過A3，將公眾對(duì)于奇瑞的評(píng)價(jià)從“價(jià)廉物美”，轉(zhuǎn)移到高品質(zhì)、高性能上。

　　原計(jì)劃去年底就投放市場的A3轎車，現(xiàn)在還沒有明確的上市日程表。12名試車手駕駛著3輛A3，至今在北京到蕪湖之間的高速公路上練習(xí)折返跑，日夜不停。1個(gè)來回2400公里，他們的目標(biāo)是在50天內(nèi)跑完10萬公里。奇瑞的銷售公司，希望通過公開測試向公眾證明，這是一款目前國內(nèi)高水平的A級(jí)車。

　　2003年，劉慧軍離開一汽大眾加入奇瑞汽車研究院，最重要的原因就是受到了A3立項(xiàng)的吸引。劉慧軍現(xiàn)在擔(dān)任乘用車工程研究一院的院長，這座研究院承擔(dān)奇瑞所有A級(jí)車的開發(fā)。A3的兩廂車和三廂車在內(nèi)部被命名為M11和M12，在記者采訪劉慧軍時(shí)，研究院辦公室的看板上還貼著M11、M12的各項(xiàng)改進(jìn)工作的日程與成果，同時(shí)公司保密制度也貼在了顯著位置。

　　“A3開發(fā)之初，我們就在研究未來3到5年世界A級(jí)平臺(tái)車的發(fā)展方向?！眲⒒圮娬f，“同時(shí)考慮比A級(jí)車再高一些的技術(shù)標(biāo)桿?！盇3最終以大眾的PQ35生產(chǎn)平臺(tái)為比對(duì)標(biāo)桿，這是大眾第5代A級(jí)車的平臺(tái)，也是當(dāng)時(shí)大眾最新的生產(chǎn)平臺(tái)?！拔覀冴懤m(xù)選擇了很多技術(shù)標(biāo)桿的車型，比如PQ35生產(chǎn)線上的高爾夫5，以及?？怂棺钚萝囆?，同時(shí)也研究了豐田的新花冠，最終決定以高爾夫5平臺(tái)為競爭分析的目標(biāo)。”劉慧軍說。

　　在外形設(shè)計(jì)上，奇瑞委托了意大利賓尼法瑞那(Pinintarina)，設(shè)計(jì)理念必須要滿足歐洲和中國兩個(gè)市場。在底盤調(diào)校上，奇瑞與蓮花公司合作完成，底盤過坎能力強(qiáng)，高速時(shí)穩(wěn)定性好，抓地力強(qiáng)。奇瑞相繼派出了100多名工程師去歐洲和多名合作伙伴共同工作，前后試制出的樣車就高達(dá)200多輛，很多實(shí)驗(yàn)車經(jīng)過碰撞就徹底毀掉了。

　　A3的開發(fā)是奇瑞第一次完整的正向開發(fā):首先進(jìn)行概念設(shè)計(jì)、市場定位研究、造型可行性分析、工程可行性分析，隨后進(jìn)行工程設(shè)計(jì)、計(jì)算機(jī)模擬計(jì)算，在電腦上進(jìn)行可靠性試驗(yàn)，包括碰撞、耐久性、模態(tài)分析等等。

　　2006年A3開出了軟模具，同年底開出正式模具，隨后進(jìn)行生產(chǎn)驗(yàn)證，同期以歐洲法規(guī)的排放、安全等標(biāo)準(zhǔn)對(duì)全車進(jìn)行驗(yàn)證。

　　“A3經(jīng)歷了最嚴(yán)格的測試過程。”陸建輝對(duì)記者說，“首先把所有的零部件在實(shí)驗(yàn)室試驗(yàn)，完成材料試驗(yàn)、耐久試驗(yàn)、可靠性試驗(yàn)。之后，整車在試驗(yàn)場做試驗(yàn)，比如強(qiáng)化路試驗(yàn)，就是在礫石路、搓板路、扭曲路等壞路上的試驗(yàn)。在強(qiáng)化路上跑一公里相當(dāng)于普通公路上跑幾公里的試驗(yàn)效果。”

　　在安徽定遠(yuǎn)南京軍區(qū)的汽車試驗(yàn)場，A3在高速環(huán)道上完成了10萬公里測試。陸建輝要求車速達(dá)到設(shè)計(jì)最高時(shí)速的80%，以2.0排量為例，就必須保持160公里/小時(shí)的速度跑完10萬公里。同時(shí)A3還完成了15萬公里的城市混合路況測試，包括城市路況、城郊路況和高速公路路況。

　　“歐美市場法規(guī)對(duì)安全等級(jí)和排放標(biāo)準(zhǔn)有著越來越苛刻的要求，這是一個(gè)不可改變的趨勢?！眲⒒圮娬f。A3的安全性設(shè)計(jì)達(dá)到了最高的5星級(jí)，目前在國內(nèi)銷售的A級(jí)車還沒有5星級(jí)安全標(biāo)準(zhǔn)的車，速騰是4星級(jí)、伊蘭特是3星級(jí)。“現(xiàn)在美國后碰是80公里/小時(shí)的設(shè)計(jì)，我們當(dāng)時(shí)已經(jīng)考慮到了，對(duì)未來的客戶法規(guī)和客戶需求考慮比較充分。從工程的角度要使A3成為世界車?！眲⒒圮娬f。

　　“生產(chǎn)一代、開發(fā)一代、研究一代?！标懡ㄝx說，奇瑞的新車型已經(jīng)形成了上市梯隊(duì)。在奇瑞汽車研究院有一間造型室，里面陳列了奇瑞所有研發(fā)中的車型，沒有開出軟模具的也會(huì)用油泥塑出模型。只有少數(shù)人才被允許進(jìn)入這個(gè)空間，陸建輝是鑰匙的掌管者，但他對(duì)此保守秘密。

　　伊 利喬沃斯克在哪兒？

　　奇瑞物流中心的停車場分為兩半，一邊是國內(nèi)銷售的，另一邊是海外銷售的。海外區(qū)共有120多個(gè)停車列，每列可以停10輛，整個(gè)區(qū)域滿滿停了1200多輛即將出口的汽車，在它們的車窗上貼著下一站的目的地。而伊 利喬沃斯克就是車窗上的一個(gè)地點(diǎn)，那是烏克蘭的一座港口。

　　烏克蘭一年汽車的總銷量是57萬輛，目前奇瑞在這個(gè)遙遠(yuǎn)的國度已經(jīng)占據(jù)了市場的第一位，市場份額超過了10%。“汽車不是哪國都能造的?！逼嫒饑H公司常務(wù)副總經(jīng)理黃志強(qiáng)對(duì)記者說。換句話說，汽車出口的生意是肯定能做的，只不過是選擇在每年銷量1700多萬輛的美國，還是在由100多個(gè)島嶼組成5個(gè)國家的中美洲。

　　在2008年奇瑞的銷售計(jì)劃中，海外銷量要占到40%，這幾乎取得了與國內(nèi)旗鼓相當(dāng)?shù)牡匚?。海外市場的開拓看起來更像一個(gè)力氣活:要對(duì)每個(gè)國家的經(jīng)銷商進(jìn)行考察和談判;研究目標(biāo)國家的準(zhǔn)入法規(guī)和各種“古怪”的約定;要有熟悉小語種的員工，他同時(shí)又必須是個(gè)好的推銷員。

　　2001年奇瑞的第一款汽車剛上市，來自敘利亞的Hmisho兄弟就敲開了奇瑞的大門，他們希望在敘利亞代理這款車的銷售，當(dāng)年買走了10輛車。他們完成了奇瑞的第一筆海外生意，也開啟了奇瑞轎車連續(xù)5年出口第一的成就。目前，奇瑞在敘利亞的市場份額達(dá)到了6%。

　　2007年奇瑞汽車在海外銷售了11.98萬輛，進(jìn)入了全球60多個(gè)國家和地區(qū)。目前，奇瑞將海外市場分為6個(gè)大區(qū):中東北非區(qū)、中南美區(qū)、伊朗大區(qū)、原蘇聯(lián)大區(qū)、東歐與烏克蘭大區(qū)、東南亞和南非區(qū)，都是右舵車。此外，奇瑞汽車已經(jīng)銷往了意大利，但并沒有貼上奇瑞的牌子。奇瑞還在俄羅斯、伊朗、埃及等6個(gè)國家建立了7家CKD工廠。

　　毛主席提出了三個(gè)世界的理論，在奇瑞看來，海外市場也同樣存在三個(gè)世界。第一世界是歐美:高門檻，高收益，大市場。第二世界是乘用車年銷量在50萬臺(tái)以上的重點(diǎn)市場，目前全球有三四十個(gè)這樣的國家，如俄羅斯、巴西、印度、沙特阿拉伯等國。第三世界，就是發(fā)展中市場，需求比較小。

　　奇瑞的策略是，全力開發(fā)第二世界，不忘第三世界，低調(diào)而耐心地備戰(zhàn)第一世界。

　　黃志強(qiáng)告訴記者，奇瑞進(jìn)入的60多個(gè)國家，汽車總消費(fèi)量占世界整體的40%，奇瑞在這40%中也只分得了0.8%的占有率。這似乎是一片廣闊的藍(lán)海，“我們對(duì)海外銷售充滿信心，翻個(gè)番理論上都是可能的”。黃志強(qiáng)說。

　　進(jìn)入每個(gè)新的國家都是一次奇妙的歷險(xiǎn)。在伊斯蘭世界中，伊朗是一個(gè)富裕而開放的國家，由于與美國的敵對(duì)，恰恰為奇瑞提供了機(jī)會(huì)，成為奇瑞海外6個(gè)大區(qū)中唯一的一國大區(qū)。在土耳其，22%的汽車是開瑞那樣的廂式貨車。而在國內(nèi)市場SUV加MPV才占到11%左右，在國內(nèi)賣得不好的車，恰恰是某些國家暢銷的國民車。在俄羅斯，奇瑞建立了子公司，“旗云所向披靡，拉達(dá)毫無還手之力”。黃志強(qiáng)說，A5可以賣到1.5萬美元，甚至比老款?？怂惯€貴。在國內(nèi)這款車的價(jià)格是人民幣7萬元左右，而前蘇聯(lián)正是我國汽車工業(yè)的啟蒙者?！叭障?、韓系車成功后，價(jià)格都會(huì)提高，為我們的進(jìn)入留下一定的空間，我們可以滿足更多買不起車的人的需求。在有些開發(fā)程度不高的地方，奇瑞更有獨(dú)特的優(yōu)勢?！秉S志強(qiáng)說。

　　黃志強(qiáng)期望將主動(dòng)營銷的方式推廣到海外市場，并不完全依賴經(jīng)銷商，而是自己提出銷售策略。比如在今年有望奪得海外銷冠的烏克蘭，奇瑞要求代理商將奇瑞的10款車分為兩個(gè)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行銷售，每個(gè)網(wǎng)絡(luò)代理5款車?！叭绻谝粋€(gè)網(wǎng)絡(luò)里投放10個(gè)產(chǎn)品，理論上一款車要放上兩個(gè)展品，這就至少需要600至800平方米，一個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)很難承擔(dān)?！秉S志強(qiáng)說，“我們最終和經(jīng)銷商談成了分網(wǎng)。我將這種雙網(wǎng)模式稱為Twins Channel?！?/P>

　　美國市場在1700萬輛的量級(jí)上已經(jīng)徘徊了多年，而如果不出意外，今年中國市場的汽車銷量將超過1000萬輛。按這樣的速度發(fā)展，也許5年之內(nèi)，中國就將超越美國成為世界第一大汽車消費(fèi)國。

　　在黃志強(qiáng)看來，盡管國內(nèi)市場增速非?？於铱臻g寬廣，但是競爭程度也是最高的?！拔覀兊氖袌龇浅ｉ_放，中國的競爭格局就是世界的競爭格局。”黃志強(qiáng)說。最后核算下來，海外銷售的利潤率還略高于國內(nèi)市場。

　　目標(biāo):歐美市場

　　按照尹同耀的理論，盡管國內(nèi)市場每年都保持兩位數(shù)的增長，但是在國內(nèi)當(dāng)“土財(cái)主”是沒有前途的，因?yàn)樽罱K生存下來的只有“世界名牌”而沒有“國內(nèi)名牌”。汽車產(chǎn)品從本質(zhì)上說不是“土特產(chǎn)”，況且中國已經(jīng)成為最開放、競爭最激烈的市場。

　　所以，在怎樣的時(shí)機(jī)、以何種方式登陸歐美市場，對(duì)奇瑞來說是下一個(gè)轉(zhuǎn)折點(diǎn)。“如果我們能在歐美市場站穩(wěn)腳跟，就證明我們真的成功了?！秉S志強(qiáng)說。

　　“歐美市場是特殊市場，是要求非?？量痰母叨耸袌?，我們的思路是審慎進(jìn)入，不急于求成。”奇瑞總經(jīng)理助理、銷售公司副總經(jīng)理金弋波對(duì)記者說。奇瑞的前10年是自己造車的時(shí)代，而后10年則是一個(gè)合作時(shí)代。量子公司、戴姆勒•克萊斯勒和菲亞特成為奇瑞的新伙伴，奇瑞期望由此打造平臺(tái)，駛?cè)胛粗母叨耸袌觥?/P>

　　2006年底的北京車展上，奇瑞公司與美國量子公司正式接觸，討論合資建廠。量子公司是以色列集團(tuán)的下屬公司。2007年12月，國家發(fā)改委批準(zhǔn)了雙方的合資項(xiàng)目。奇瑞量子汽車有限公司總投資9.2億元，注冊資本5億美元，這是安徽省最大的外資投資項(xiàng)目之一。合資工廠已經(jīng)在奇瑞公司的北區(qū)開工，預(yù)計(jì)2009年底建成，董事長和總經(jīng)理都由奇瑞方面出任，量子公司更多的是擔(dān)任財(cái)務(wù)投資者的責(zé)任。

　　對(duì)于另起爐灶，奇瑞有著新目的。尹同耀希望新的合資公司成為高端車的生產(chǎn)平臺(tái)，并建立奇瑞自己的高端品牌。

　　“現(xiàn)在中低端市場競爭非常激烈，利潤率低，靠量掙錢，但是高端車型盈利能力非常穩(wěn)定。奇瑞要想做強(qiáng)做大，品牌一定要提升，品牌提升一定要有高端產(chǎn)品的支持?！苯疬▽?duì)記者說，“我們前10年在中低端市場拼搏，這為我們向高端產(chǎn)品打下了基礎(chǔ)。時(shí)機(jī)到了，就要走向高端市場?！?/P>

　　新的品牌名稱還沒有確定，相對(duì)明確的是，奇瑞在去年上海車展亮相的A6將進(jìn)行設(shè)計(jì)升級(jí)，成為合資公司的高端產(chǎn)品。按照奇瑞的計(jì)劃，奇瑞量子公司的產(chǎn)品將主要銷往海外。

　　2007年7月，美國克萊斯勒集團(tuán)成為奇瑞第二個(gè)新伙伴。奇瑞旗下的微型車A1，將貼上克萊斯勒的道奇品牌，首先進(jìn)入南美市場，然后再進(jìn)入北美和歐洲市場。金弋波透露，雙方對(duì)資本層面的合作也非常感興趣，建立合資廠的談判已經(jīng)開始。

　　在與克萊斯勒的合作中，奇瑞投石問路，先利用克萊斯勒的渠道進(jìn)入美國，熟悉高端市場，同時(shí)學(xué)習(xí)克萊斯勒的銷售經(jīng)驗(yàn)?！翱巳R斯勒這兩年也遇到了困難，他過去生產(chǎn)的都是高油耗的大車，對(duì)于小型車，沒有產(chǎn)品也沒有配件。通過與我們的合作，它可以迅速拿到產(chǎn)品，補(bǔ)齊產(chǎn)品線?！苯疬ㄕf。

　　今年1月，奇瑞與菲亞特的合資談判也已經(jīng)重新啟動(dòng)。目前奇瑞每年賣給菲亞特10萬臺(tái)ACTECO發(fā)動(dòng)機(jī)，去年雙方簽署了合作備忘錄，其中提到了合資計(jì)劃:雙方各占50%的股份，生產(chǎn)奇瑞的品牌汽車以及菲亞特的高端車——阿爾法羅密歐。

　　如果合資成功，奇瑞將獲得純粹歐洲高檔汽車的生產(chǎn)能力，同時(shí)也可以進(jìn)一步了解歐洲市場，為下一步進(jìn)入汽車的故鄉(xiāng)——?dú)W洲，做好準(zhǔn)備。-

　　李寧總裁：財(cái)務(wù)結(jié)果和品牌忠誠度并不等同

　　http://www.sina.com.cn 2008年05月15日10:19 三聯(lián)生活周刊

　　“財(cái)務(wù)結(jié)果和品牌忠誠度并不等同”

　　——專訪李寧集團(tuán)總裁兼首席執(zhí)行官張志勇

　　“你來做CEO?！?004年初，李寧對(duì)一個(gè)為公司服務(wù)了12年的青年員工說。

　　李寧從本世紀(jì)初以來就低調(diào)而嚴(yán)格地隱藏于這家自己一手創(chuàng)辦的公司幕后，張志勇則努力將李寧公司塑造成一個(gè)開放、運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚、全球化的企業(yè)形象。

　　“體育產(chǎn)業(yè)一般會(huì)占到一個(gè)國家GDP的1%～2%，中國目前只占到0.2%，將有10倍的增長空間。5年之內(nèi)，中國GDP翻一番將達(dá)到20萬億元，體育用品至少達(dá)到1000多億元。而一個(gè)行業(yè)的前3名至少擁有30%的市場份額，即使第一品牌只占10%，也將出現(xiàn)一個(gè)銷售額達(dá)100億元的公司?！睆堉居抡f。

　　主筆◎朱文軼

　　三聯(lián)生活周刊:某種意義上，“李寧”是靠贊助奧運(yùn)會(huì)、亞運(yùn)會(huì)變得深入人心?；仡^看2005年，你們做了更充分的準(zhǔn)備，志在必得，卻在2008年奧運(yùn)會(huì)的贊助上敗給了阿迪達(dá)斯。這場家門口的較量，“李寧”輸在哪兒？

　　張志勇:我覺得最主要的還是財(cái)務(wù)資源。在奧運(yùn)合作伙伴里，對(duì)于財(cái)務(wù)資源是有一些要求的。其實(shí)達(dá)到這個(gè)門檻，也不是一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，但在整個(gè)權(quán)重評(píng)分里，財(cái)務(wù)是非常重要的一方面。

　　從那些國際公司的角度，因?yàn)樗腥蚴袌鍪芑?，分?dān)這個(gè)成本其實(shí)是有利的。另一方面，每個(gè)公司的定位不一樣，對(duì)一些公司來講，奧運(yùn)是它最重要的品牌資產(chǎn)，這種競爭在所難免。這跟以往體制的競爭不一樣。

　　另外，與中國成為全球體育用品越來越重要的一個(gè)市場也有關(guān)系。它的容量在不斷成長，在全球的地位不斷上升，使得國際品牌也愿意做大規(guī)模的投入。盡管我們已經(jīng)規(guī)劃將今年和明年收入的16%～18%用于包括整個(gè)奧運(yùn)戰(zhàn)略在內(nèi)的品牌建設(shè)，但與國外大的品牌公司比，百分比雖然高，量還是很小。這就是一個(gè)商業(yè)化的競爭，一個(gè)公平的競爭。競爭的結(jié)果，本質(zhì)上還是促進(jìn)了中國體育用品的發(fā)展。

　　三聯(lián)生活周刊:我注意到，“李寧”贊助體育有個(gè)變化，以前的贊助涉及中國體育項(xiàng)目的方方面面，而2000年第一個(gè)國際贊助項(xiàng)目，卻是從法國體操隊(duì)開始。這幾年，“李寧”的贊助似乎更有目的性，跟商業(yè)和生意更密切了？

　　張志勇:是這樣。我們以前有很多贊助項(xiàng)目，與品牌的關(guān)聯(lián)度大，與生意的關(guān)聯(lián)度相對(duì)會(huì)少，比如說體操、跳水、射擊，包括乒乓球，其實(shí)它的生意都不大，你覺得有多少人會(huì)買體操服？

　　從2003年開始，我們大部分的贊助都轉(zhuǎn)向與運(yùn)動(dòng)市場的生意更相關(guān)，我們叫運(yùn)動(dòng)營銷投入，包括賽事贊助、團(tuán)隊(duì)贊助和個(gè)人贊助三部分，它們其實(shí)已經(jīng)全部包含在每年度的市場投入費(fèi)用里。我們選擇的標(biāo)準(zhǔn)開始出現(xiàn)變化，比如說轉(zhuǎn)向籃球、跑步的贊助，我們贊助西班牙和阿根廷的籃球，就因?yàn)樗c我們成長中的籃球運(yùn)動(dòng)鞋生意有關(guān)。如果我更有錢，可能還會(huì)找獨(dú)具個(gè)性且與我們品牌個(gè)性相符的體育巨星，但是做體育巨星比贊助團(tuán)隊(duì)的風(fēng)險(xiǎn)要大，因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)就會(huì)產(chǎn)生運(yùn)動(dòng)傷害，他萬一受傷或出其他意外都很麻煩。

　　三聯(lián)生活周刊:我相信，之前的大量贊助即便沒有商業(yè)收益，也為李寧公司積累了出色的品牌人脈、公共形象和政府關(guān)系。我很好奇的是，“李寧”在20年前，就選擇了和耐克、阿迪達(dá)斯一樣的商業(yè)模式，選擇做“品牌”，而沒有像大部分的中國服裝制造商，從貼牌生產(chǎn)開始，利用中國的勞動(dòng)力成本優(yōu)勢？

　　張志勇:運(yùn)動(dòng)鞋那時(shí)是非常新的概念，那時(shí)候中國有個(gè)品牌叫“十佳”，國際品牌就更早了，耐克在上世紀(jì)80年代初就進(jìn)入中國。在體育用品行業(yè)，其實(shí)是國際品牌先進(jìn)入中國，給中國帶來了體育品牌的概念。

　　李寧公司商業(yè)感覺的形成和中國健力寶集團(tuán)不無關(guān)系。健力寶做品牌，在那時(shí)候是非常領(lǐng)先的企業(yè)，它又在廣東，與香港地區(qū)很多商人接觸非常多。“李寧”當(dāng)時(shí)跟霍英東來往非常多，跟他們的接觸，其實(shí)在商業(yè)感覺上給了很多輸入。李寧堅(jiān)定不移地說就要做一個(gè)品牌的企業(yè)，做品牌，做整個(gè)供應(yīng)鏈管理，做產(chǎn)品的創(chuàng)新和開發(fā)，不做工廠，也不做零售。老板個(gè)人的商業(yè)感覺，一般在創(chuàng)業(yè)期間決定了商業(yè)模式的建立。

　　三聯(lián)生活周刊:“輕資產(chǎn)，重品牌”的商業(yè)模式?jīng)Q定了“李寧”的一舉成功？

　　張志勇:我們是第一批這樣的公司，通路優(yōu)先。我們現(xiàn)在講“特許加盟”，其實(shí)上世紀(jì)90年代做這個(gè)的特別少，90年代真正以這種模式來發(fā)展生意也非常少。

　　說實(shí)話，當(dāng)時(shí)這樣做也不是一個(gè)策略選擇，只不過是被逼無奈。90年代初，一個(gè)民營公司進(jìn)百貨商場不容易，所以，沒辦法，基本上都是依靠李寧那時(shí)候的隊(duì)友，一個(gè)一個(gè)地方開始做特許加盟，再加上李寧本身的驅(qū)動(dòng)力，就成功了。還有一個(gè)原因，是當(dāng)時(shí)李寧果斷地在公司運(yùn)營層面進(jìn)行了一些改革，把當(dāng)時(shí)“李寧”品牌下3個(gè)大品類的公司進(jìn)行了合并。我們在1995年以前是3家公司：北京有一家做鞋的公司；廣東有一家做運(yùn)動(dòng)服裝的公司；在北京還有另一家做便裝的公司。當(dāng)時(shí)覺得渠道非常混亂，因?yàn)槊鎸?duì)一個(gè)客戶，有3家公司分別競爭，在生意的初創(chuàng)期這可能有效益，但越往后越覺得內(nèi)耗非常大。所以，改革結(jié)果，把3家公司變?yōu)橐粋€(gè)管理，促成公司在1995和1996年的高成長。

　　三聯(lián)生活周刊:我看的資料說，這次公司歷史上輝煌的增長，到1997年就戛然而止了，“李寧”的年銷售額止步于10億元？

　　張志勇:1996年快結(jié)束的時(shí)候，李寧和公司管理層還都很樂觀地向往第二年10億元被突破。我記得是1997年的第二季度，我們突然間生意額開始下降。李寧公司18年的歷史，一共27個(gè)月的負(fù)增長，就是從1997年的第二個(gè)季度開始的，一直到2000年，兩年多時(shí)間的負(fù)增長。這個(gè)負(fù)增長，我覺得是由幾個(gè)原因帶來的。第一個(gè)原因是整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境，東南亞經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)中國的沖擊沒想象中那么大，但在零售和消費(fèi)領(lǐng)域是下降。我從來不認(rèn)為那是最主要的沖擊，最主要是我們公司自身出現(xiàn)了一些問題。

　　三聯(lián)生活周刊:什么樣的問題？

　　張志勇:表面上，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)受到了沖擊。當(dāng)時(shí)消費(fèi)的最大品類——T恤衫在第二季度嚴(yán)重積壓，積壓了60多萬件，到了秋季，我們的便裝夾克產(chǎn)品也大量積壓。當(dāng)時(shí)我們也在考慮，這是競爭帶來的。我們的產(chǎn)品價(jià)格比南方很多產(chǎn)品價(jià)格要貴，因?yàn)橛X得自己有品牌，但那時(shí)，光有品牌沒用了。為什么？因?yàn)槟氵@個(gè)品牌所附加的產(chǎn)品特點(diǎn)是要跟你的品牌相吻合的。我們那時(shí)候主要做棉制品，就是一些普通T恤。當(dāng)年“李寧”有一款T恤，一年銷量就有上百萬件，但人家復(fù)制你很容易，只要比你便宜20%，就很容易把你打敗。

　　三聯(lián)生活周刊:也就是說，你們從一開始的確用了和耐克一樣的模式，卻并沒有像那些國際品牌一樣做品牌內(nèi)容建設(shè)，依靠的是李寧的“金字”招牌。這樣，市場競爭一充分，它就不靈了。不過，你在2001年接手公司管理后，著重先做的仍然不是品牌運(yùn)營，而是繼續(xù)做通路的開發(fā)，擴(kuò)大營銷網(wǎng)絡(luò)。為什么？

　　張志勇:因?yàn)楫?dāng)時(shí)最大的問題在于我們的營業(yè)額非常低，如何來擴(kuò)大市場份額，是我當(dāng)時(shí)面臨的一個(gè)問題。從這個(gè)問題直接出發(fā)，無非就兩個(gè)：有限的資源，你是投線上還是投線下？投線上就是做品牌重整，做廣告，做形象，做產(chǎn)品開發(fā)。線下部分是什么？把錢投到通路里面去。

　　三聯(lián)生活周刊:財(cái)務(wù)的壓力有多大？

　　張志勇:我們跌了兩年多，持續(xù)下降。我們最高的時(shí)候，1996年做到差不多6.5億元人民幣的收入，27個(gè)月跌到5億元都不到。那兩年多的階段是非常痛苦的，每個(gè)月的營業(yè)額都在下降，這種壓力是非常大的。財(cái)務(wù)資源不夠當(dāng)然是一個(gè)公司和品牌運(yùn)營根本的問題。你要發(fā)展品牌，你要請人，都要錢包。你沒有錢，很難做。你說要贊助一個(gè)巨星，怎么可能呢？你先得活下去，最大的挑戰(zhàn)就是現(xiàn)金的問題。

　　三聯(lián)生活周刊:擴(kuò)大開店就是最直接的選擇？

　　張志勇:當(dāng)時(shí)我做了一個(gè)決策，先做線下。先做線下的好處是什么？快，又很現(xiàn)實(shí)。線下是什么？多開一個(gè)店，你就多一份收入，多一份收入，你公司的財(cái)務(wù)就多一點(diǎn)，財(cái)務(wù)多一點(diǎn)，乘以百分比，對(duì)下一步的投入就多增加一部分。就是這樣的邏輯。2000年開始我們有幾百家店，后來逐漸發(fā)展到4000多家。

　　坦誠地說，什么叫線上，當(dāng)時(shí)也不是那么清晰。我們到2002年才開始動(dòng)手做，這一年，我們才建立市場部，以前連這個(gè)部門都沒有。怎樣做線上？當(dāng)時(shí)只不過是根據(jù)個(gè)人的感覺來做推廣。但作為一個(gè)公司，一定要建一些組織，從專業(yè)化的角度來做。

　　“先做線下”這個(gè)決策，從今天來說，這個(gè)邏輯步驟是對(duì)的，因?yàn)槟悴豢赡芨鐕镜某砷L是一樣的，他們有全球化的資本優(yōu)勢。應(yīng)該先做線下，把你的基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)做好，有一定的財(cái)務(wù)資源以后，再做產(chǎn)品的持續(xù)改善，再把資源投入到產(chǎn)品，產(chǎn)品持續(xù)改善后再做品牌的重組。但一般從營銷的角度，先定位好品牌，再定位產(chǎn)品，再定位渠道，這是不一樣的。因?yàn)槭裁矗坑幸粋€(gè)現(xiàn)象就可以說明——中國公司是先成長后發(fā)展的。

　　我將來進(jìn)入國際市場也是這么做，因?yàn)槲疫M(jìn)入到國際市場的時(shí)候，一定積累到了足夠的財(cái)務(wù)資源，這是個(gè)基本問題。你積累到足夠的財(cái)務(wù)，到一個(gè)地方，才能建立起自己的品牌定位，再做產(chǎn)品，再做通路。但是目前中國沒有一家公司是資本驅(qū)動(dòng)性的。

　　三聯(lián)生活周刊：這樣看，本質(zhì)上，李寧公司和“晉江系”未見得是選擇了兩條截然相反的路。反之，兩者的共性都在于先積累資本，再做品牌。不同的是，“李寧”是營銷主導(dǎo)，“晉江系”是低成本生產(chǎn)主導(dǎo)，因?yàn)槔顚幑居欣顚幍奶烊粌?yōu)勢。

　　張志勇:我們從2000年完成第二個(gè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，真正開始思考品牌的問題，真正考慮到一家公司的持續(xù)成長是靠什么，是靠它的商業(yè)模式和核心能力。

　　公司內(nèi)部就有這樣一個(gè)觀點(diǎn)，這不是一家做鞋和服裝的公司，而是做推廣運(yùn)動(dòng)的公司。這是完全不一樣的概念。如果你真正轉(zhuǎn)化為推廣運(yùn)動(dòng)公司的時(shí)候，作為一個(gè)產(chǎn)品，作為一個(gè)與消費(fèi)者連接的體，就要跟運(yùn)動(dòng)緊密相關(guān)。雖然是做棉制品，但在棉產(chǎn)品里面可能要加什么？比如要加更多功能性材料，比如加萊卡，彈性會(huì)更好，排汗也會(huì)更好。這就跟一般非運(yùn)動(dòng)性的產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)別了。如果做運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品，你的鞋就不能做成日常走路穿的，要真正適合打籃球，以這個(gè)運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目的緯度來進(jìn)行區(qū)分，因?yàn)槊總€(gè)項(xiàng)目的運(yùn)動(dòng)特點(diǎn)不一樣，功能就不一樣。其實(shí)我們之前都沒有從這個(gè)緯度來想，所以在1997年帶來了市場的沖擊。

　　這是非常關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型，戰(zhàn)略層面，李寧公司開始思考作為一個(gè)運(yùn)動(dòng)用品公司跟產(chǎn)品公司的區(qū)別，我們在想如何把一家做鞋、做服裝的公司真正轉(zhuǎn)化為推廣運(yùn)動(dòng)的品牌公司。

　　具體到產(chǎn)品上，我們開始按照運(yùn)動(dòng)項(xiàng)目來分類。原來我們做的普通的鞋叫“旅游鞋”，轉(zhuǎn)型以后變成跑鞋、網(wǎng)球鞋等，變成消費(fèi)者不同運(yùn)動(dòng)場合使用的鞋。第二，鞋的外觀設(shè)計(jì)、底部設(shè)計(jì)更接近于運(yùn)動(dòng)鞋以及與國際接軌，開發(fā)質(zhì)量大幅上升。鞋與服裝是完全不一樣的，鞋，我們叫工業(yè)品設(shè)計(jì)。服裝不是工業(yè)品，在服裝里面更加強(qiáng)調(diào)功能性產(chǎn)品，強(qiáng)調(diào)吸濕、排汗。這些功能性面料的運(yùn)用，跟以前也是完全不一樣的。

　　三聯(lián)生活周刊:從營運(yùn)層面，原來的研發(fā)投入、原來的部門設(shè)計(jì)跟公司新的定位就完全不能匹配了？

　　張志勇:其實(shí)任何組織的調(diào)整都是與業(yè)務(wù)相關(guān)的。我們今天在每一個(gè)市場里會(huì)越來越細(xì)分，統(tǒng)稱我們叫市場部門，但市場部門分什么？品牌市場、運(yùn)動(dòng)營銷部、活動(dòng)市場部，還有一個(gè)市場研究部。市場還能這么細(xì)分，說明越來越專業(yè)化了。再一個(gè)特點(diǎn)，就是事關(guān)到品牌的會(huì)越來越集中。你會(huì)發(fā)覺在整個(gè)品牌構(gòu)造過程中，變成更緊密的一個(gè)流程了。我們2002年以前就一個(gè)銷售部門，就一個(gè)人管銷售，看管店就好了?，F(xiàn)在前端的品牌部門要做，品牌規(guī)劃，提前兩年要做，概念發(fā)展、視覺創(chuàng)意、產(chǎn)品方案、渠道策略、零售店企業(yè)，品牌可以通過這些層面全部都優(yōu)化出來，做完以后給產(chǎn)品部門，給銷售部門，再給其他部門，我們稱為整合營銷。

　　我們的研發(fā)現(xiàn)在大約投到我們營業(yè)成本的3.5%到4%。1998和1999年“李寧”下決心分別在福州、佛山兩個(gè)地方設(shè)立了鞋和服裝的研發(fā)中心。那時(shí)候，我們大多數(shù)管理人員的工資也就幾百塊錢，因?yàn)閬喼拮鲂难邪l(fā)最好的是中國臺(tái)灣人，我們請了臺(tái)灣地區(qū)的一個(gè)雇員，他的年薪超過100萬元，那時(shí)候我們都很震動(dòng)?？赡芫透覀冞@家公司的特質(zhì)有關(guān)系，我們意識(shí)到產(chǎn)品出問題了。

　　李寧公司有這樣的文化：雖然我們的產(chǎn)品有時(shí)候做出來有點(diǎn)幼稚，幼稚的原因是跟我們的技能、知識(shí)有關(guān)，這是需要時(shí)間的，需要積累，但絕不允許“抄”。因?yàn)槌鋵?shí)是個(gè)文化，抄慣以后就沒創(chuàng)新了。你只要不抄，自己不斷創(chuàng)新，做不一樣的東西，技能是可以逐步改善的。所以我說產(chǎn)品有點(diǎn)幼稚沒關(guān)系，慢慢一定可以做出來好東西。我記得從2000年秋季開始，我們的銷售好轉(zhuǎn)，財(cái)務(wù)開始出現(xiàn)轉(zhuǎn)機(jī)。

　　三聯(lián)生活周刊:我比較了前一年的公開財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，2006年李寧公司以31.8億元的銷售額，依然位列中國本土運(yùn)動(dòng)服裝之首，毛利率基本穩(wěn)定在45%左右。但以耐克和阿迪達(dá)斯為代表的國際品牌這幾年在中國的擴(kuò)張速度同樣驚人，并且，增量指標(biāo)上，它們營業(yè)額的增長都遠(yuǎn)超過“李寧”的34.7%，在這個(gè)數(shù)據(jù)上，“安踏”也超過“李寧”了。這會(huì)不會(huì)是一場和1997年類似的危機(jī)？

　　張志勇:坦誠來說，我們看公司要從哪幾個(gè)緯度來看，從能力角度，我認(rèn)為在中國做品牌的公司還沒有這樣的能力可以超越更多的國際品牌，不光是我們。但這個(gè)看法其實(shí)從財(cái)務(wù)角度看是不一樣的。

　　在李寧公司，我們有一個(gè)模型，就是“綜合評(píng)分積分卡”，這個(gè)工具是全球很多公司做戰(zhàn)略分解用的。在整個(gè)綜合積分卡里，分四大緯度：第一個(gè)緯度是財(cái)務(wù)緯度，你要評(píng)估一個(gè)企業(yè)，必須要看它的市場份額、財(cái)務(wù)收入；第二個(gè)是客戶緯度——品牌忠誠度、品牌知名度、忠誠消費(fèi)者的重復(fù)購買力；第三個(gè)緯度我們叫“整個(gè)流程”，你發(fā)覺任何公司最終要成功，跟財(cái)務(wù)相關(guān)聯(lián)、跟客戶相關(guān)聯(lián)是要有流程的。在我們公司里，核心的幾大流程，比如產(chǎn)品開發(fā)流程非常重要，整個(gè)產(chǎn)品開發(fā)流程不有效、不專業(yè)，一定無法提供給客戶，也不會(huì)轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)目標(biāo)；最后一個(gè)，我們叫“學(xué)習(xí)和發(fā)展”，就是看你的人力資源、看你的信息系統(tǒng)是否足夠。

　　這4個(gè)緯度，財(cái)務(wù)是結(jié)果，但有很多指標(biāo)不等于財(cái)務(wù)，比如說客戶忠誠度。上世紀(jì)80年代，桑塔納是最好的車，但到今天你再來看，沒人這么認(rèn)為了。原因在于當(dāng)時(shí)寶馬、奔馳還沒有進(jìn)入中國，或者今天已經(jīng)進(jìn)入中國，還有一批人喜歡它但買不起。買得起是財(cái)務(wù)，但忠誠度不一定在這里。很多公司會(huì)把財(cái)務(wù)目標(biāo)跟它品牌的忠誠度對(duì)等，其實(shí)不是這樣的。

　　這里面有很多例子都可以證明，比如說渠道。很多國際品牌進(jìn)入中國，因?yàn)閷?duì)中國市場不是足夠清晰，所以他更多會(huì)在上海、北京這類城市做。它進(jìn)到中國市場，不了解中國文化，也不知道如何溝通，所以它覺得壓力非常大。但你要看這個(gè)等同于它的能力嗎？不等同，因?yàn)楫?dāng)中國的零售客戶一旦專業(yè)化以后，零售客戶自然可以把它帶到中國的不同市場，所以這根本不是瓶頸問題，只不過需要時(shí)間而已。

　　很多人問我，你們原來的市場份額是最高的，為什么失去？我說我從來不這樣看，我重點(diǎn)要從品牌、從消費(fèi)者角度看，客戶的忠誠度是不是始終在這里？這是跟你的能力和資源相關(guān)的。在這個(gè)過程中，你是不是一直在成長？事實(shí)到今天才證明，特別是近一年半到兩年，我們并沒有被耐克、阿迪達(dá)斯落下。最近一年，雖然我們的市場份額跟前一段比還在縮小，但關(guān)鍵你要抓住本質(zhì)問題。財(cái)務(wù)不等同于能力，能力加強(qiáng)了，財(cái)務(wù)指標(biāo)自然會(huì)好。

　　三聯(lián)生活周刊:以安踏為代表的“晉江系”市場份額的擴(kuò)大是否說明了品牌力量的另一面？就是他們總在強(qiáng)調(diào)的，“你必須擁有一定的自主生產(chǎn)能力，以快速反應(yīng)來自市場或渠道的需求變化，同時(shí)獲得部分成本優(yōu)勢”。在勞動(dòng)力成本上升的背景下，“李寧”在成本優(yōu)勢上是否比國內(nèi)的后起品牌面臨更大挑戰(zhàn)？

　　張志勇:從現(xiàn)在到明年，我們在成本壓力化解方面都有具體的方案可以執(zhí)行。但事實(shí)上中國勞動(dòng)力成本、原材料成本普遍上漲，這是一個(gè)基本事實(shí)。我們一定也有成本的上升，這是肯定的。我們不會(huì)通過價(jià)格戰(zhàn)，“李寧”最近一季球鞋的基本銷售價(jià)格在440元人民幣，跑鞋是330元人民幣，這比兩三年前提升了50%以上。

　　解決這些問題，關(guān)鍵還是兩個(gè)緯度。第一個(gè)緯度是品牌的目標(biāo)，你是要變成一個(gè)高附加值的產(chǎn)品，還是作為一個(gè)零售商、一個(gè)生產(chǎn)商？你的目標(biāo)是關(guān)鍵。因?yàn)橐兂珊笳?，你的壓力?huì)更大；如果你目標(biāo)是前者，你就要通過Story、Image，不斷詮釋你的運(yùn)動(dòng)文化，來增加附加值，你的產(chǎn)業(yè)要靠這個(gè)來打開。這是一個(gè)戰(zhàn)略成本，在中國目前的市場上，低價(jià)商品的市場在逐漸縮減，品牌會(huì)越來越成為購買的重要因素。

　　第二是營運(yùn)效率，營運(yùn)效率要從整個(gè)價(jià)值鏈看，不能簡單地靠跟供應(yīng)商談判來解決，跟供應(yīng)商談判是有限的。什么叫整合價(jià)值鏈？比如整合上貨季的符合中國消費(fèi)者購買的時(shí)間和習(xí)慣，使你無效的產(chǎn)品在短時(shí)間縮短。比如，中國南北方上貨季是不是可以分開？怎樣更加縮短物流配送時(shí)間？到店的配送是不是可以嘗試？在設(shè)計(jì)整合SKU時(shí)，怎樣讓公共材料加大？通過設(shè)計(jì)的細(xì)節(jié)、顏色的改觀，產(chǎn)生多種SKU類別，但是原材料一致，這些都可以降低。要從價(jià)值鏈的角度去控制成本浪費(fèi)，這需要精細(xì)化管理，這方面，我覺得中國公司有很大的不足。

　　三聯(lián)生活周刊:我注意到，“李寧”最大的一家加工廠在江蘇太倉。在全球化生產(chǎn)中，供應(yīng)商的高度集中是否會(huì)讓品牌發(fā)展受到牽制？臺(tái)灣地區(qū)裕元集團(tuán)在中國內(nèi)地、越南、印尼經(jīng)營373條鞋類生產(chǎn)線，它只要發(fā)生一天的罷工，耐克這些頂級(jí)品牌就要遭受一個(gè)月的銷售額損失。

　　張志勇:之前我們在山東、廈門、福州都有供應(yīng)商。我們現(xiàn)在的供應(yīng)商規(guī)模越來越大了。前5位的供應(yīng)商占我們整個(gè)采購的45%，這點(diǎn)可以看到我們的采購非常集中，集中化的原因是什么？我們叫狹義的供應(yīng)鏈策略。供應(yīng)鏈策略一定要跟產(chǎn)品策略相匹配，供應(yīng)商的選擇是要和產(chǎn)品類別相匹配的。

　　我們在做4年戰(zhàn)略的時(shí)候，4大部分戰(zhàn)略之一就是供應(yīng)鏈，我們有很多前瞻性要考慮。太倉的廠是我們最大的供應(yīng)商之一，但是大約在2002年、2003年，我們前瞻性地開始與臺(tái)灣地區(qū)蔡氏家族溝通。當(dāng)時(shí)在上海的香格里拉飯店，我承諾在生意計(jì)劃上如何做，多長時(shí)間可以達(dá)到他們產(chǎn)能的需要，這都要有計(jì)劃的，沒有雙方戰(zhàn)略性的計(jì)劃，很難做到這一點(diǎn)。他為我們投資工廠，好處是什么？我們的工藝品質(zhì)上去了，這是世界一流的工藝品質(zhì)。-