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　　如果你到現(xiàn)在還沒有把來自其他行業(yè)的優(yōu)秀公司納入你的競爭對手名單，那么你真是太缺乏商業(yè)想象力了。如今硬件、軟件和互聯(lián)網(wǎng)服務之間的相互影響日益強大，企業(yè)轉(zhuǎn)型在這個行業(yè)不斷融合的時代實在是一種常態(tài)。

　　從IBM模糊硬件和軟件行業(yè)的界限，轉(zhuǎn)向服務平臺開始，類似的運動在企業(yè)界就沒有停止過。

　　定位自己為互聯(lián)網(wǎng)公司的諾基亞組織架構再次重新調(diào)整，由原來按不同的“手機使用用途”橫向劃分，變?yōu)閺摹坝布杰浖头铡钡目v向劃分。包括Google、微軟，這些國際大公司都把觸角伸向了不同的行業(yè)。甚至有專家認為：企業(yè)未來的競爭力越來越依賴于行業(yè)融合的速度，而融合速度的快慢取決于組織是否足夠“柔軟”。

　　柔性組織是動態(tài)化環(huán)境的產(chǎn)物

　　那么企業(yè)靠什么支撐行業(yè)融合型的企業(yè)轉(zhuǎn)型呢？

　　容納咨詢合伙人高劍鋒認為，柔性組織是動態(tài)化環(huán)境的產(chǎn)物。不管IBM還是GE，都是在企業(yè)遇到商業(yè)環(huán)境危急到企業(yè)現(xiàn)有生存狀況的前提下趨于柔性化的。

　　柔性組織結構類似于人體結構，但比單個人體更有智慧、更有力量。柔性組織由信息采集分析中心、決策指揮中心、執(zhí)行系統(tǒng)及若干個執(zhí)行單元、監(jiān)督反饋中心組成。它以信息的處理過程為基礎，實現(xiàn)持續(xù)改進的循環(huán)流程工作過程。柔性組織具有流程作業(yè)、反應迅速、協(xié)調(diào)性高、結構萬變、適應性強的特點。現(xiàn)有的直線式、直線職能式、矩陣式、事業(yè)部式等，無論哪一種組織結構，都是剛性的結構，一旦形成就難以輕易改變。

　　諾基亞，這個移動電話制造商只生產(chǎn)電話的策略已不再奏效。新上任的諾基亞的全球副總裁以及主管大中華區(qū)銷售及市場運營的鄧元鋆向外界宣布：諾基亞將自身定位為“互聯(lián)網(wǎng)公司”，并在未來以“增值服務”為戰(zhàn)略重點。

　　諸多企業(yè)的競爭使得手機的硬件利潤率極其低下是諾基亞戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主要原因。2007年，全球移動電話的平均售價已經(jīng)降低到200美元左右，更值得注意的是，諾基亞多媒體事業(yè)部的利潤達到85%，而移動終端的利潤只有28%。

　　另一方面，大巨頭的行業(yè)入侵，也是諾基亞轉(zhuǎn)型的重要原因之一。在2006年中，處于互聯(lián)網(wǎng)領域的Google以及消費電子領域的Apple均開始進軍手機市場，尤其是Apple在手機領域的成功，對諾基亞造成了極大的威脅。

　　為了應對外界的環(huán)境變化，諾基亞開始摸索。在移動互聯(lián)網(wǎng)服務的拓展中，諾基亞一方面將加強自己的研發(fā)，另一方面也加強在服務領域的布局。2007年10月，諾基亞宣布將以81億美元收購美國數(shù)字地圖供應商Navteq。Navteq創(chuàng)建于1985年，是全球最大的電子地圖開發(fā)商之一，其產(chǎn)品主要應用于車載導航設備及手機，到目前為止，該公司已建立了全球69個國家的數(shù)字地圖數(shù)據(jù)庫，客戶包括克萊斯勒、福特、戴姆勒集團及大眾等行業(yè)巨頭。與此同時，Navteq也為諾基亞提供手機信息服務。

　　諾基亞常用的方式是：先設立一個新的部門嘗試，促使新部門成長，主營業(yè)務逐漸轉(zhuǎn)移，然后賣掉原有主營部門。這一系列動作，保證了現(xiàn)金流和利潤，使得公司可以持續(xù)。

　　企業(yè)文化、分權式的管理是保持柔性的關鍵

　　保持組織彈性最重要的因素是企業(yè)文化，以及分權式的管理結構。總體來說，一個相對寬松的企業(yè)文化可以較為順利的促使企業(yè)內(nèi)部結構變化。在諾基亞，經(jīng)理們的辦公室的門永遠都是敞開的，盡管有的部門有一些不便公開的東西，但他們的辦公室都是透明的，里面和外面的人都能互相看到，這便于他們進行溝通。

　　寬松的企業(yè)文化有助于職員之間的相互協(xié)作，與信息的流通。使得市場信息和決策支持信息流動到管理層當中，促使管理層做出正確的決策。

　　這一點在IBM也得到了很好的印證。在IBM轉(zhuǎn)型的同時，就允許員工們以他們自己的方式和根據(jù)具體的情況應對顯示情況。對領導者來講，IBM對領導能力的標準描述也只是一些基本的要求，不同的人可以根據(jù)自己的領導班子的風格、個性以及方法特點，采取豐富多彩的多樣化的管理方法。

　　分權式的結構使得公司的整體架構上可以及時應對產(chǎn)業(yè)的變動。有些受影響比較大的部門，會率先采取措施，從而帶動整個公司的結構與之相適應。比如，諾基亞在成功將Symbian系統(tǒng)與自己的手機硬件整合之后，就發(fā)現(xiàn)該系統(tǒng)雖然很優(yōu)秀，但是在應用上特別欠缺。從而就通過收購和自我開發(fā)等方式，推出了游戲方向手機（如N82），音樂與多媒體方向（N95），GPS衛(wèi)星定位方向（6110N）。整個企業(yè)開始向上游內(nèi)容領域轉(zhuǎn)移，向前延伸。而一直奉行的低OEM比例原則的諾基亞，也開始將生產(chǎn)轉(zhuǎn)移給鴻海和比亞迪了。

　　諾基亞的快速反應在于公司很少設置分公司經(jīng)理，比如說上海分公司并沒有分公司經(jīng)理，每個部門都是直線管理，他們的頂頭上司有在北京的，也有在芬蘭或其他國家的。

　　諾基亞每半年就有一次“investinpeople”的討論。無論在什么位置的人都要經(jīng)歷。這是員工與其直接經(jīng)理之間有關公司計劃和個人發(fā)展目標、建議和愿望的討論。員工在工作中遇到什么問題可以提出來，探討了解決辦法。對于每個員工的建議和想法，他的直接經(jīng)理都會給予反饋。如果員工提出的計劃符合公司的整體目標，公司會為他提供必要的支持。

　　GE也是組織變形的一個高手。2002年GE旗下有13個業(yè)務集團；2003年變?yōu)?1個業(yè)務集團；2005年則變成6個業(yè)務集團。業(yè)務集團變遷的背后反映的是GE實現(xiàn)優(yōu)勢業(yè)務組合，從而保持高于GDP兩到三倍增長速度的戰(zhàn)略目標。2002年之前風能行業(yè)的企業(yè)不會想到一年之后其行業(yè)的領頭羊會是GE。2002年GE公司用1.8億美元收購了安然風能公司，然后通過GE全球研發(fā)中心，9個月內(nèi)從GE的各個業(yè)務領域引入了技術，從而改進了原有發(fā)電機組的性能。GE的柔性組織系統(tǒng)使其在不到一年的時間里就成為了風能方面的世界領先企業(yè)，在2003年創(chuàng)造了10億美元銷售收入。

　　中國三星經(jīng)濟研究院供稿

　　來源：來源：中國經(jīng)營報