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   成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是央企的使命所在。作為中國輸配電設(shè)備領(lǐng)域唯一一家央企，西電集團(tuán)在這個(gè)傳統(tǒng)意義上的低利潤行業(yè)中，以高效的行動與時(shí)間賽跑，創(chuàng)造著中國輸配電行業(yè)新的奇跡。

西電集團(tuán)打造全球輸配電設(shè)備供應(yīng)商

全世界的西電集團(tuán)

   2009年伊始，國內(nèi)輸配電行業(yè)就上演了一場并購大戲——1月23日，主營真空滅弧室的上市公司寶光股份發(fā)布公告，宣布正式并入西電集團(tuán)旗下，后者從寶雞國資委接收了寶光股份92%的股份。

   真空滅弧室是真空開關(guān)最核心的部件，寶光股份則是中國最大的真空滅弧室生產(chǎn)企業(yè)，擁有20%左右的市場份額，法國電氣巨頭施耐德曾希望入主寶光，但最終還是西電集團(tuán)將寶光納入旗下，進(jìn)一步鞏固了其在國內(nèi)輸配電領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)地位。 

   并購寶光是西電集團(tuán)近年來大幅擴(kuò)張的一個(gè)縮影，作為國內(nèi)輸配電行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，西電整合行業(yè)資源的步伐越來越快。與此同時(shí)，其自身也在發(fā)生著巨大的變化，以張雅林為首的西電集團(tuán)管理團(tuán)隊(duì)勵(lì)精圖治，短短三年讓世人看到了一個(gè)嶄新的西電。 

   在國內(nèi)外同行激烈的競爭下，西電集團(tuán)2008年完成工業(yè)總產(chǎn)值155.9億元，同比增長35.3%；主要產(chǎn)品如變壓器、電抗器、高壓隔離開關(guān)、電力電容器等均取得了20%以上的高增長。憑借出色的業(yè)績，西電集團(tuán)連續(xù)第四年位居中國電氣百強(qiáng)之首和中國電氣競爭力十強(qiáng)之首。 

   成績說明過去，行動決定未來。在最新的戰(zhàn)略規(guī)劃中，西電集團(tuán)明確提出主營業(yè)務(wù)收入將在“十一五”實(shí)現(xiàn)300億元，2015年達(dá)到500億元，2020年突破1000億元的宏偉發(fā)展目標(biāo)。不僅如此，西電還將“躋身全球五大輸配電設(shè)備廠商”和“沖擊世界500強(qiáng)”的全球化戰(zhàn)略提上了議事日程。 

   為了實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)，西電在組織架構(gòu)、集團(tuán)管控、科研創(chuàng)新、基礎(chǔ)建設(shè)和企業(yè)文化等方面正在進(jìn)行深刻的變革。站在新起點(diǎn)，雄心勃勃的西電人，在用自己的決心、智慧和力量創(chuàng)造著中國輸配電設(shè)備制造行業(yè)新的奇跡。 

   振翅欲飛的新西電，給人無限遐想。 

承擔(dān)著西電集團(tuán)開關(guān)設(shè)備零部件生產(chǎn)任務(wù)的西開電氣股份公司機(jī)加車間

三年再造新西電

   說起西電，就不能不提到張雅林。在采訪這位西電歷史上最年輕的集團(tuán)總經(jīng)理時(shí)，記者感受最多的是一種舍我其誰的使命感和強(qiáng)烈的自豪感。2005年，時(shí)年41歲的張雅林接任西電集團(tuán)總經(jīng)理。上任伊始，他就以其一貫的勤奮進(jìn)取、積極創(chuàng)新和超前的眼光給西電注入了巨大的活力。在他的組織和帶領(lǐng)下，西電管理團(tuán)隊(duì)大刀闊斧地推行改革，三年多的時(shí)間，西電實(shí)現(xiàn)了脫胎換骨式的發(fā)展。
 
   “這幾年的機(jī)遇、資源基本上都抓住了。以前我經(jīng)常問自己，一個(gè)企業(yè)最怕什么？最怕的就是該干的事沒干，而干的都是不該干的事。”當(dāng)記者提出如今西電的發(fā)展是否實(shí)現(xiàn)了他當(dāng)初的預(yù)期時(shí)，張雅林這樣說，“這兩年在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整、完善產(chǎn)業(yè)鏈等方面我們還是做了一些事情，對西電來說也是非常迫切的事情。當(dāng)然也不是一勞永逸，新的規(guī)劃還在做。為下一步更好的發(fā)展奠定了好的基礎(chǔ)?！?nbsp;

   從這番話中，人們很難感受到張雅林上任之初面臨的困難和壓力。實(shí)際上，2006年的西電，長期以來累積的矛盾已經(jīng)在相當(dāng)程度上制約了集團(tuán)進(jìn)一步的發(fā)展，集團(tuán)對人財(cái)物統(tǒng)一配置能力不強(qiáng)，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，主業(yè)產(chǎn)能不足，資本結(jié)構(gòu)不平衡，難以實(shí)現(xiàn)跨越式的發(fā)展。

   在張雅林眼中，西電應(yīng)該是與ABB、西門子等國際電氣巨頭比肩的頂級企業(yè)，接手工作后的局面顯然不能滿足這種期望。在與國際一流同行企業(yè)對標(biāo)的基礎(chǔ)上，西電管理團(tuán)隊(duì)重新梳理了集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確了加強(qiáng)集團(tuán)管控、夯實(shí)基礎(chǔ)的發(fā)展思路。 

   ABB、西門子之所以能經(jīng)歷風(fēng)雨屹立不倒、基業(yè)常青，絕非偶然，它們身上有很多理念、品質(zhì)和經(jīng)驗(yàn)值得同行效仿。ABB和西門子，就是西電進(jìn)行戰(zhàn)略變革的一把標(biāo)尺。
 
   “結(jié)構(gòu)調(diào)整中我們緊緊瞄準(zhǔn)了跨國公司的結(jié)構(gòu)，如ABB，就是專一地把一個(gè)產(chǎn)業(yè)做得比較成功的公司?！?006年，當(dāng)時(shí)的張雅林在對標(biāo)ABB的基礎(chǔ)上，提出了西電集團(tuán)未來發(fā)展的方向：
 
   推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和增長方式轉(zhuǎn)變，提高增長質(zhì)量和效益  
   加強(qiáng)集團(tuán)公司功能建設(shè)，強(qiáng)化集團(tuán)管控能力，保證戰(zhàn)略規(guī)劃和年度目標(biāo)實(shí)現(xiàn) 
   實(shí)施資金集中管理，推進(jìn)財(cái)務(wù)一體化進(jìn)程，確保調(diào)整、改造和生產(chǎn)經(jīng)營資金需求 
   加快科技資源整合，構(gòu)建統(tǒng)一研發(fā)平臺，增強(qiáng)自主創(chuàng)新能力 
   加快銷售資源整合，努力拓展國內(nèi)外兩個(gè)市場，提高市場占有率 
   加快主輔分離輔業(yè)改制，精干輸變電主業(yè)，全面提升集團(tuán)核心競爭力 

   2006年的時(shí)候，或許沒有人能夠想到三年再造一個(gè)西電的結(jié)果，也沒有誰會把300億的產(chǎn)值作為“十一五”期間企業(yè)發(fā)展的目標(biāo)。但這三年扎實(shí)的改革，卻為西電大發(fā)展奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。如今的西電，不光有領(lǐng)先行業(yè)的業(yè)績，也成為了國內(nèi)輸配電行業(yè)產(chǎn)品線最完善、配套能力最強(qiáng)、研發(fā)實(shí)力最雄厚的企業(yè)。 

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   借助良好的發(fā)展勢頭，西電樹立了“躋身世界輸配電行業(yè)五強(qiáng)”的新戰(zhàn)略目標(biāo)。為實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，西電一方面繼續(xù)加大產(chǎn)業(yè)整合的力度，以并購為主梳理和完善輸配電產(chǎn)業(yè)鏈，另一方面繼續(xù)加強(qiáng)“四個(gè)平臺”建設(shè)，提升集團(tuán)自身素質(zhì)，同時(shí)將“走出去”戰(zhàn)略提升到總體戰(zhàn)略的高度，加速進(jìn)行海外擴(kuò)張。 

2008年4月，國內(nèi)首臺特高壓開關(guān)設(shè)備在西電集團(tuán)成功通過全部容量試驗(yàn)

   為保證這些戰(zhàn)略目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)，西電集團(tuán)目前正在積極推進(jìn)整體上市，力推成功首發(fā)上市。 
   
   在西電集團(tuán)的生產(chǎn)車間里，經(jīng)常能看到“成為具有國際競爭力的創(chuàng)新型跨國公司”的標(biāo)語，而跨國經(jīng)營也成為子公司管理團(tuán)隊(duì)討論的熱點(diǎn)話題，“全球化的西電”這一理念正在逐漸滲入西電人的一言一行。 

   細(xì)節(jié)決定成敗，西電人展現(xiàn)出的巨大凝聚力，讓人們完全有理由相信，西電新一輪跨越式的發(fā)展已經(jīng)為期不遠(yuǎn)。 

以央企之名 

   在輸配電領(lǐng)域，西電集團(tuán)是唯一一家央企，特殊的身份讓它蒙上了一層神秘的面紗。相比之下，正泰、德力西等經(jīng)營中低壓產(chǎn)品的企業(yè)往往為大眾熟知，而涉足高壓領(lǐng)域的特變電工也是資本市場的寵兒。 

   如何看待央企的身份？如何體現(xiàn)央企的作用？西電用實(shí)際行動回答了這個(gè)問題。
 
   “有一個(gè)觀點(diǎn)我很認(rèn)同，就是裝備制造業(yè)把利潤空間讓位于整個(gè)經(jīng)濟(jì)大環(huán)境，讓位于其他行業(yè)，促進(jìn)整個(gè)國家宏觀經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，這就是我們制造業(yè)的貢獻(xiàn)?！睆堁帕值脑捵屓烁惺艿揭环N責(zé)任。
 
   然而，責(zé)任不僅僅意味著奉獻(xiàn)，還意味著使命。對于西電來說，這種使命的具體體現(xiàn)就是整合行業(yè)資源和引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展。 

   2006年5月12日，國內(nèi)主營中低壓變壓器的知名企業(yè)常州變壓器廠并入西電集團(tuán)，雙方的合作被媒體和業(yè)內(nèi)人士一致認(rèn)為是強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合。常變在中低壓產(chǎn)品上擁有非常強(qiáng)的競爭力，而西電則在高壓、特高壓產(chǎn)品上有雄厚的研發(fā)實(shí)力，雙方合作不僅能夠進(jìn)一步豐富產(chǎn)品線，而且能夠充分利用地處長三角的地理優(yōu)勢，為高壓、特高壓產(chǎn)品的生產(chǎn)運(yùn)輸提供非常便利的條件。 

   “西電集團(tuán)的要求是，使常州基地盡快擁有生產(chǎn)高壓、特高壓變壓器的能力，現(xiàn)在新增的設(shè)備廠房在亞洲都算一流的，理所應(yīng)當(dāng)?shù)挠幸粋€(gè)好的發(fā)展前景，其港口為沿海核電站和三峽等沿江電站所需的巨型變壓器運(yùn)輸提供了很大的便利?！蔽麟娮儔浩饔邢薰究偨?jīng)理管敘弘非?？春门c常變的合作。 

   收購常變是西電行業(yè)整合的經(jīng)典案例，不僅為西電解決了巨型變壓器出?；氐臍v史難題，同時(shí)大幅擴(kuò)充了產(chǎn)能。三年間常變產(chǎn)值連連翻番，從2006年的7億元，到2007年的18億元，再到2008年的30億元，發(fā)展速度之快令人驚訝。 

   “中國輸變電行業(yè)的特點(diǎn)是大行業(yè)小企業(yè)，我們的整合程度還不夠。”張雅林腦海里的行業(yè)地圖十分清晰，“我們從來不搞1+1=2的事，而是1+1＞2。應(yīng)該有一個(gè)戰(zhàn)略去指導(dǎo)重組，重組了干什么是一個(gè)核心。如果我們的規(guī)模達(dá)到300億，在中國市場上就可以和ABB抗衡。”  

   引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展，光靠并購遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，西電始終沒有放棄“練習(xí)內(nèi)功”，不斷鞏固業(yè)已取得的行業(yè)優(yōu)勢： 

   在創(chuàng)新方面，建立集團(tuán)統(tǒng)一的研究平臺、優(yōu)化配置資源，研發(fā)體系從“跟隨型”向“原創(chuàng)型”轉(zhuǎn)變。在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)方面，全面規(guī)劃和調(diào)整集團(tuán)現(xiàn)有產(chǎn)品結(jié)構(gòu)布局，對部分企業(yè)實(shí)行流程再造，擴(kuò)大配套生產(chǎn)規(guī)模，擴(kuò)大高壓開關(guān)、變壓器和大型瓷套的產(chǎn)能，提升產(chǎn)品技術(shù)檔次。在區(qū)域布局方面，建設(shè)廣州基地以解決巨型產(chǎn)品的運(yùn)輸問題。在產(chǎn)業(yè)培育方面，整合相關(guān)資源設(shè)立避雷器大套管有限公司和自動化控制系統(tǒng)有限責(zé)任公司，培育新的利潤增長點(diǎn)，解決特高壓輸變電工程關(guān)鍵難題，提高工程成套能力和直流產(chǎn)品附加值。 

成功收購常變，是西電集團(tuán)戰(zhàn)略布局的重點(diǎn)

   西電的快速發(fā)展，除了得益于企業(yè)自身素質(zhì)的提升和并購整合行為之外，更直接的原因是抓住了國家振興裝備制造業(yè)的大好時(shí)機(jī)。2006年6月19日，西電集團(tuán)與國家開發(fā)銀行簽定開發(fā)性金融合作協(xié)議，貸款20億元用于技術(shù)改造和基礎(chǔ)改造。這次融資對于西電的發(fā)展有著重大的意義，完成技改后的西電實(shí)力大增，具備上馬高等級產(chǎn)品的能力。 

   此外，西電還緊緊抓住國內(nèi)電力市場大發(fā)展的歷史機(jī)遇，著力培育營銷能力和成套能力，與發(fā)電公司和電網(wǎng)公司等主要客戶結(jié)成聯(lián)盟，共同推動國內(nèi)輸配電設(shè)備應(yīng)用水平的提升。
 
   回顧歷史，西電集團(tuán)曾是上世紀(jì)五十年代新中國最早創(chuàng)辦“托拉斯”的試點(diǎn)單位之一。如今的西電再一次用實(shí)際行動詮釋了央企的含義，為提升國內(nèi)輸配電設(shè)備制造業(yè)的整體競爭力做出了巨大的貢獻(xiàn)。

   向積弊開刀 

   2006年以前的西電，子公司各自為戰(zhàn)現(xiàn)象突出，集團(tuán)統(tǒng)一配置資源和產(chǎn)業(yè)布局的能力較弱，成為制約西電發(fā)展的主要矛盾。為解決這一問題，西電集團(tuán)公司自2006年起開始進(jìn)行“四個(gè)平臺”建設(shè)，加強(qiáng)集團(tuán)管控，力圖建立更加合理的集團(tuán)體制和機(jī)制。 

   在企業(yè)中，推行體制和機(jī)制改革的難度往往是最大的，不僅要克服長期養(yǎng)成的惰性，更要謹(jǐn)慎地調(diào)整利益格局。西電向自身的積弊開刀，需要極大的勇氣，稍有不慎就會前功盡棄。在談到改革的艱辛?xí)r，張雅林用了“如履薄冰”一詞，可見西電變革之不易。

西電集團(tuán)研制的用于三峽（上海）±500kv直流輸電工程的晶閘管換流閥在試驗(yàn)中

   體制和機(jī)制的變革，是從整合研發(fā)資源開始的。2005年，西電集團(tuán)確立了科學(xué)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，其中明確提出了要建立集團(tuán)統(tǒng)一的研發(fā)技術(shù)平臺，對分散在各個(gè)子公司和研究所中的科研資源進(jìn)行整合，建立高效的研發(fā)體系和機(jī)制。

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   科研資源是稀缺資源，是各子公司賴以生存發(fā)展的根本，整合的難度可想而知。針對西電的實(shí)際狀況，集團(tuán)公司采取了漸進(jìn)的改革方式，首先將功能相對單一的西高所、西瓷所和西容所進(jìn)行合并，成立西安高壓電器研究院。接著，通過平臺項(xiàng)目讓子公司參與到集團(tuán)推動的研究項(xiàng)目中，集中配置科研資源，進(jìn)行基礎(chǔ)性、前瞻性的課題研發(fā)。

   為了從根本上解決制約優(yōu)化研發(fā)體系的利益問題，集團(tuán)公司還在責(zé)權(quán)利分配上采取了一系列配套措施。 

   西高所總經(jīng)理鄭軍現(xiàn)身說法，為記者解釋了研發(fā)體系改革的細(xì)節(jié)，他說：“過去西高所是獨(dú)立法人，考核的目標(biāo)是產(chǎn)值和利潤，但對我們這樣一個(gè)研究性機(jī)構(gòu)來說不太合適。幾個(gè)所合并以后，集團(tuán)對我們的考核重點(diǎn)有了變化，集中在申請專利數(shù)、完成大的工程項(xiàng)目對產(chǎn)業(yè)公司的貢獻(xiàn)和重點(diǎn)科研項(xiàng)目完成數(shù)量上，產(chǎn)值還作為考核指標(biāo)，但權(quán)重已經(jīng)不大了。” 

   另一個(gè)成功的改革案例，是西電集團(tuán)財(cái)務(wù)有限責(zé)任公司的成功運(yùn)作。 

   2006年，西電集團(tuán)公司對子公司的財(cái)務(wù)管控能力較弱，存在著集中結(jié)算功能弱、成員企業(yè)多頭開戶、資金資源分散等突出問題。一方面，財(cái)務(wù)“強(qiáng)勢”的子公司為存貸款“雙高”、財(cái)務(wù)成本居高不下所困擾；另一方面，集團(tuán)對投資活動的控制力弱化。 

   為了解決這一矛盾，西電管理團(tuán)隊(duì)加強(qiáng)了原有的集團(tuán)財(cái)務(wù)公司的作用，堅(jiān)決扭轉(zhuǎn)以往不利的財(cái)務(wù)局面。根據(jù)最新的集團(tuán)工作報(bào)告，2008年西電集團(tuán)公司資金集中管理平臺運(yùn)行情況良好，通過集團(tuán)財(cái)務(wù)公司與12家銀行建立了合作關(guān)系，全年歸集資金114.2億元，為成員企業(yè)提供綜合金融服務(wù)40多億元，大幅降低了企業(yè)成本。 

   和研發(fā)平臺建設(shè)、財(cái)務(wù)平臺建設(shè)同屬“四大平臺”之一的信息化平臺建設(shè)，同樣是西電內(nèi)部改革的重點(diǎn)。 

   過去幾年，西電集團(tuán)公司制訂下發(fā)了《信息化管理制度》、《OA辦公自動化系統(tǒng)管理制度》，有計(jì)劃、分步驟地開展了軟件正版化工作，對集團(tuán)整體信息化情況進(jìn)行調(diào)研摸底，擴(kuò)展和改造了企業(yè)數(shù)據(jù)網(wǎng)，編制集團(tuán)數(shù)據(jù)化制造平臺整體解決方案，實(shí)施財(cái)務(wù)軟件升級。

西電集團(tuán)研制的世界首臺1000千伏24萬千瓦并聯(lián)電抗器

   2008年，經(jīng)國務(wù)院國資委的綜合分析評價(jià)，西電集團(tuán)2007年度信息化水平指數(shù)得分71.41，水平級別為C，在央企中處于中等水平。為了彌補(bǔ)這一差距，西電集團(tuán)目前正在制定信息化建設(shè)的“登高計(jì)劃”，計(jì)劃用3年時(shí)間使集團(tuán)信息化水平達(dá)到B級，逐步實(shí)現(xiàn)人力資源管理系統(tǒng)、物資供管用系統(tǒng)和制造過程物流信息系統(tǒng)的整合。 

   隨著西電集團(tuán)企業(yè)規(guī)模和產(chǎn)值的迅速擴(kuò)大，原有的直線指揮式的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)越來越不能適應(yīng)實(shí)際需要，借鑒ABB、西門子的成熟經(jīng)驗(yàn)，西電管理團(tuán)隊(duì)不斷思考企業(yè)未來變革的方向。據(jù)了解，西電正在醞釀推行新一輪的組織架構(gòu)和管理體制的變革，其標(biāo)志內(nèi)容就是事業(yè)部制和矩陣式管理。 
   守舊必然落后，思變才能常新。勇于探索、善于變革的西電充滿了希望和活力，這就是西電能夠引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的根本所在。 

自主創(chuàng)新的“西電模式” 

   據(jù)統(tǒng)計(jì)，近三年來西電集團(tuán)研發(fā)投入始終占到主營業(yè)收入的5%以上，2008年這一比例更是達(dá)到6%，絕對值超過7億元。如此高的研發(fā)投入，在國內(nèi)裝備制造企業(yè)中非常少見。西電對創(chuàng)新的執(zhí)著有著悠久的歷史傳統(tǒng)，在新的發(fā)展階段，西電人將這一優(yōu)良傳統(tǒng)發(fā)揚(yáng)光大，開創(chuàng)了自主創(chuàng)新的“西電模式”。 

   2005年，在借鑒國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)成功經(jīng)驗(yàn)和充分考慮自身實(shí)際情況的基礎(chǔ)上，西電集團(tuán)在央企中率先制定了科技發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，內(nèi)容包括了集團(tuán)科技發(fā)展的方向、目標(biāo)和體制機(jī)制，其思路非常明確，就是要為自主創(chuàng)新提供完善的體制和機(jī)制環(huán)境，培育和壯大集團(tuán)的創(chuàng)新能力。這部戰(zhàn)略規(guī)劃，為西電自主創(chuàng)新樹立了靈魂。 

   在戰(zhàn)略規(guī)劃的框架下，集團(tuán)公司推行了一系列重要舉措，這些舉措有機(jī)配合，章法得當(dāng)，獲得了出色的效果。 

   首先，集團(tuán)公司圍繞保護(hù)知識產(chǎn)權(quán)，出臺了十多種制度作為研發(fā)管理的基礎(chǔ)，其中還專門規(guī)定了作為創(chuàng)新主體對管理制度本身做出評價(jià)，并以此作為反饋，促進(jìn)創(chuàng)新體系不斷朝更加合理有效的方向轉(zhuǎn)化。 

   其次，在摸索中，西電創(chuàng)造了有自主特色的“平臺項(xiàng)目”研發(fā)模式。根據(jù)戰(zhàn)略發(fā)展的需要，集團(tuán)通過嚴(yán)格審核，每年確定一批平臺項(xiàng)目，把子公司、集團(tuán)研究院、外部科研機(jī)構(gòu)甚至用戶單位拉進(jìn)來，充分利用各方面的資源進(jìn)行研發(fā)。經(jīng)過多年的運(yùn)作，“平臺項(xiàng)目”模式已經(jīng)固化為西電集團(tuán)自主創(chuàng)新的一種長效機(jī)制。 

   然而，平臺項(xiàng)目并不是西電研發(fā)體系進(jìn)化的最終形態(tài)。以西高院為起點(diǎn)，西電集團(tuán)將逐步建立“集團(tuán)研發(fā)”、“產(chǎn)業(yè)研發(fā)”和“工廠研發(fā)”三層研發(fā)體系。三層次的研發(fā)力量各司其職、充分協(xié)作，使有限的研發(fā)資源達(dá)到最優(yōu)配置。 

   最后，西電集團(tuán)不斷完善長年實(shí)踐積累的“考核-激勵(lì)”體系，實(shí)行“兩種方式并舉、兩級獎勵(lì)結(jié)合、專利成果傾斜、多種激勵(lì)制度”的考評方式，為科研人員創(chuàng)造了健康的成長環(huán)境和良好的發(fā)展預(yù)期。在西電集團(tuán)，超過百萬元的科研項(xiàng)目獎勵(lì)和以發(fā)明者名字命名的專利并不罕見。
 
   自主創(chuàng)新的西電精神的體現(xiàn)，也是其央企使命所在，然而這并不等于封閉式的創(chuàng)新，恰恰相反，深居內(nèi)陸的西電總是以一種開放的姿態(tài)學(xué)習(xí)外界的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。
 
   自1979年西電引進(jìn)阿爾斯通500kV并聯(lián)電抗器的設(shè)計(jì)制造技術(shù)以來，通過合作生產(chǎn)、合作設(shè)計(jì)、合資建廠等多種形式，西電集團(tuán)共引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)近200項(xiàng)，其中直接引進(jìn)消化吸收的產(chǎn)品設(shè)計(jì)制造技術(shù)50項(xiàng)，出國進(jìn)行產(chǎn)品設(shè)計(jì)制造技術(shù)交流和培訓(xùn)達(dá)1000多人次。

   通過和ABB、西門子、三菱電機(jī)等國際同行的交流合作，西電的產(chǎn)品技術(shù)水平和質(zhì)量得到大幅度提高，科技人員和技術(shù)工人的素質(zhì)明顯提升，企業(yè)管理水平和作業(yè)現(xiàn)場均有了根本性的改觀。 

   “我們現(xiàn)在產(chǎn)品的功能和參數(shù)上和國際水平?jīng)]有多少差距，通過這次和ABB的合作，我們又學(xué)到了ABB技術(shù)管理、研發(fā)管理和設(shè)計(jì)理念等東西，在設(shè)計(jì)開發(fā)理念和人性化要求，以及產(chǎn)品的美觀上有了很大進(jìn)步?！闭劦浇鼉赡昱cABB合作的百萬伏工程，西開高壓電氣有限公司總經(jīng)理張旭宏很有感觸。 

   引進(jìn)技術(shù)以后，西電從來都不滿足于單純的模仿，而是一定要有所超越。目前，西電公司大部分產(chǎn)品的主要性能和技術(shù)參數(shù)已經(jīng)優(yōu)于原始引進(jìn)產(chǎn)品的水平，有些產(chǎn)品已經(jīng)優(yōu)于技術(shù)輸出方當(dāng)前產(chǎn)品的先進(jìn)水平。在直流輸電為代表的成套設(shè)備研究、設(shè)計(jì)與制造領(lǐng)域已處于全國領(lǐng)先。特別值得一提的是，在被譽(yù)為“皇冠上的明珠”的百萬伏特高壓輸配電產(chǎn)品領(lǐng)域，西電已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了多項(xiàng)重大突破，形成了與國外強(qiáng)手同臺競技的局面。 

   除了產(chǎn)品技術(shù)層面的學(xué)習(xí)，西電還極其重視研發(fā)體系層面的學(xué)習(xí)。在與ABB聯(lián)合設(shè)計(jì)制造特高壓產(chǎn)品時(shí)，西電近距離觀察其項(xiàng)目運(yùn)作方式和研發(fā)管理體制，深入學(xué)習(xí)了ABB的“七重門”研發(fā)模式，努力將從市場調(diào)研直到產(chǎn)品售后的全過程納入研發(fā)評審體系，健全自身的研發(fā)管理體制。

   想到別人想不到的，才能干出別人干不了的。在自主創(chuàng)新上的超前思維，以及堅(jiān)韌靈活的創(chuàng)新能力，為西電集團(tuán)注入了澎湃的動力，使之在競爭中始終立于不敗之地。

全世界的西電 

   明天的西電是什么樣子？在張雅林看來，ABB的現(xiàn)在就是西電的未來。西電，不僅僅是中國人的西電，也是全世界的西電。如今的西電人，對全球化所持的開放態(tài)度給人留下了深刻的印象，“躋身國際輸配電企業(yè)五強(qiáng)”的戰(zhàn)略目標(biāo)更讓人感受到了一種擴(kuò)張的沖動。

   盡管深居內(nèi)陸，西電卻是國內(nèi)輸配電行業(yè)最早走出去的企業(yè)之一。 

   改革開放之初，西電銷售公司就組建了專門的外貿(mào)科。根據(jù)形勢需要，1987年外貿(mào)科獨(dú)立并成立西安電力機(jī)械進(jìn)出口公司。之后，公司業(yè)務(wù)從簡單的單機(jī)供貨發(fā)展到成套工程。根據(jù)實(shí)際工作需要，公司先后獲得了外貿(mào)權(quán)、外經(jīng)權(quán)和勞務(wù)出口權(quán)。2002年，西電進(jìn)出口公司改制為西電國際工程公司。 

   “我們對自己的品牌歷來非常珍視，拿項(xiàng)目不僅僅考慮自己公司的經(jīng)濟(jì)效益，而且看對整個(gè)集團(tuán)是否有利，看西電品牌在當(dāng)?shù)厥欠窳⒆×恕！蔽麟妵H工程公司總經(jīng)理閆甲元在談到開拓國際市場時(shí)反復(fù)強(qiáng)調(diào)“品牌”的概念，“我們已經(jīng)告別單純銷售產(chǎn)品的階段，現(xiàn)在最重視的是市場和品牌?！?nbsp;

   2004年底，香港中華電力購自西電的一臺設(shè)備發(fā)生事故，導(dǎo)致大范圍斷電，波及人數(shù)超過20萬，引發(fā)了媒體的高度關(guān)注。事故發(fā)生兩小時(shí)后，在沒有搞清事故責(zé)任的情況下，西電果斷派出搶修小組，在最短時(shí)間里恢復(fù)了供電。西電高度的責(zé)任感和高質(zhì)量的售后服務(wù)，贏得了香港市民的贊譽(yù)。 

   事故發(fā)生后不久，中華電力為期5年的新一輪采購合同面向全球招標(biāo)。ABB、西門子、三菱電機(jī)等紛紛前來競標(biāo)，它們認(rèn)為剛出過事故的西電絕不可能奪標(biāo)，于是在第一次報(bào)價(jià)后大幅漲價(jià)。而西電則根據(jù)自身實(shí)際，提出了適當(dāng)?shù)膬r(jià)格。 

   最終結(jié)果出人意料卻又合情合理，西電包攬了全部1.1億美元的采購合同，幫助西電贏得大單的正是其擁有的全心全意為用戶著想的品牌形象。 

   “在開拓新市場的時(shí)候，我們首先考慮的是這個(gè)市場是否值得做?！遍Z甲元如是說，“用戶說起西門子、ABB，首先就是一種信任感，知道它們能夠滿足用戶的要求，西電將來的目標(biāo)就是這樣?！?nbsp;

   針對市場格局，西電對海外市場進(jìn)行了一系列的布局，在東南亞市場，以香港和新加坡為核心，繼續(xù)鞏固傳統(tǒng)市場；在南亞市場，積極尋求與印度的合作，打開市場；在非洲，利用中國企業(yè)數(shù)量多、當(dāng)?shù)厝藢χ袊J(rèn)同感較高的有利條件，大力開拓市場，擴(kuò)大西電品牌的影響力。去年一年，西電加快了海外布局，在印尼、越南、泰國和印度新建4個(gè)辦事處，同時(shí)在埃及成立合資公司，輻射中東和歐洲市場。 

   在國際市場上日益強(qiáng)大的西電集團(tuán)，與ABB、西門子等業(yè)界巨頭碰撞的機(jī)會越來越多，香港一役只是這場長期博弈中的一段小插曲，未來類似的交鋒只會越來越多。與此同時(shí)，在輸配電領(lǐng)域希望有所作為的大型跨國公司，也越來越多地將西電看做是優(yōu)秀的合作伙伴而非競爭對手。

   國際輸配電市場風(fēng)云變幻，西電的發(fā)展道路也并非是一片坦途，但可以肯定的是：西電，不僅是中國的，也是全世界的。