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    幾年前，硅谷的一個高科技生產(chǎn)企業(yè)耗費(fèi)幾千萬美元，實(shí)施一套新的ERP軟件。實(shí)施的前幾個月只能用一個詞來形容：災(zāi)難。物料準(zhǔn)確性更差：系統(tǒng)明明顯示有貨，但物料管理人員總是找不著，客戶服務(wù)人員也沒法發(fā)備件給客戶；生產(chǎn)計(jì)劃更不可預(yù)測：明明按計(jì)劃可按時發(fā)的貨就是沒法準(zhǔn)時完成；數(shù)據(jù)錄入準(zhǔn)確性也下降：客戶的訂單接收錯了，訂單物料清單不準(zhǔn)確，甚至貨發(fā)給錯誤的客戶。套用墨非定律：凡是可能發(fā)生的都會發(fā)生（而且確實(shí)發(fā)生了）。
   但是幾個月過后，員工對系統(tǒng)逐漸熟悉，系統(tǒng)的威力開始顯現(xiàn)：庫存下降超過10個百分點(diǎn)，按時發(fā)貨率超過95%，訂單履行準(zhǔn)確率接近100%。從采購到生產(chǎn)到銷售，大家都在使用同一套數(shù)據(jù)，“信息孤島”現(xiàn)象不再普遍。員工士氣也由原來的懷疑、抱怨轉(zhuǎn)為積極接受、擁護(hù)。黎明前的黑暗終于離去，金光大道展現(xiàn)眼前。
   其實(shí)這種“黎明前的黑暗”非常普遍。例如公司設(shè)施合并，所有的生產(chǎn)工序都?xì)w到一個屋頂下，但剛開始協(xié)調(diào)反倒更困難，生產(chǎn)效率不升反降；旨在提高質(zhì)量，公司采用新的生產(chǎn)工藝，但采用之初，次品率反倒上升；為了增加產(chǎn)能，公司雇了很多新員工，但剛開始幾個禮拜甚至幾個月，整體產(chǎn)出增加甚少或甚至下降。這些問題在建立新系統(tǒng)、采納新流程、培訓(xùn)新人員時普遍存在。作為管理層，不能因?yàn)橐粫r的表現(xiàn)就否定整個項(xiàng)目，甚至推倒重來。要有耐心，要給新生事物機(jī)會。這要求管理者有透過現(xiàn)象看本質(zhì)的洞察力。
   但是，在任何項(xiàng)目實(shí)施之前，一定要意識到“黎明前的黑暗”，并制定應(yīng)急計(jì)劃。不打沒準(zhǔn)備的仗，只承擔(dān)計(jì)算過的風(fēng)險（Calculated Risk）。目的有二：（1）促使員工認(rèn)識到所有可能發(fā)生的風(fēng)險，做好心理準(zhǔn)備，消除不切實(shí)際的想法；（2）萬一產(chǎn)生風(fēng)險，公司也有相應(yīng)的應(yīng)急方案。當(dāng)然有人會說，計(jì)劃趕不上變化。這沒錯，但并不是說我們就不計(jì)劃，聽天由命。講一個二戰(zhàn)期間的故事。有一個著名的美國將軍，每次戰(zhàn)役，都要求預(yù)測戰(zhàn)役期間的氣象。按當(dāng)時的水平，預(yù)測幾個月后的天氣無疑于投硬幣，但將軍還是樂此不疲。其實(shí)他的真正目的不是去知道天氣的好壞，而是促使團(tuán)隊(duì)分析、認(rèn)識各種風(fēng)險，做好應(yīng)對準(zhǔn)備。將軍勝多敗少自不待言，想說的是希望大家改變對計(jì)劃、風(fēng)險分析的認(rèn)識。
   作為一個公司，凡事規(guī)劃，做好風(fēng)險分析至關(guān)重要。積極規(guī)劃也成為美國企業(yè)管理的重要一環(huán)，無論是鄧明的PDCA（Plan - 計(jì)劃；Do - 執(zhí)行；Control - 控制；Action - 糾偏），還是六西格瑪?shù)腄MAIC（Design - 設(shè)計(jì)（有計(jì)劃的含義）；Measure - 搜集數(shù)據(jù)（也是為計(jì)劃）；Assess - 衡量現(xiàn)狀（還是為計(jì)劃）；Implementation - 實(shí)施；Control - 控制）。規(guī)劃是如此深入美國的企業(yè)管理文化，甚至有這么一句經(jīng)典名言：If you fail to plan, you plan to fail（如果你疏于計(jì)劃，你在計(jì)劃失?。?。“預(yù)則立，不預(yù)則廢”，異曲同工。