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    2001年年底，中國歷經(jīng)了十多年的努力，終于成功地加入了世界貿易組織WTO。在這種大背景下，懷著“工業(yè)強國”夢想的我國許多優(yōu)秀制造業(yè)企業(yè)產(chǎn)生了強烈的國際化沖動，在尚未規(guī)劃好自己的國際化戰(zhàn)略思路及戰(zhàn)略實施路徑時，就帶著浪漫主義的情緒和理想主義的氣慨踏上國際化的征程。令人扼腕心痛是許多原本非常優(yōu)秀的企業(yè)演繹了“出師未捷身先死”的悲劇。在這類悲劇中，大陸地區(qū)的TCL集團和聯(lián)想集團、臺灣地區(qū)的明基公司（蘇州）等三家企業(yè)不自覺地成為了“國際化先烈”的代表。
   TCL集團的悲情“西行” 
   中國流傳著一個唐僧“西行”取經(jīng)的故事：大約一千四百年前，唐朝高僧（即唐僧）為了實現(xiàn)取得“真經(jīng)”的戰(zhàn)略目標，曾采取了國際化的戰(zhàn)略，帶著三個徒弟踏上了漫漫“西行”的征途。盡管唐僧手下有孫悟空那樣能力超常的優(yōu)秀員工，還是歷經(jīng)了“白骨精”式的誘惑和陷阱等無數(shù)的艱難險阻，白骨精沸騰的“油鍋”曾讓唐僧這支西行大軍生死兩渺茫，……。 
   在廣東惠州崛起的TCL集團的確來之不易，外有日本家電霸王的打壓，內有四川長虹和青島海爾的擠壓。李東生成功地在電話、電視、手機等三個家電行業(yè)的細分市場中后來居上，并迅速搶占了國內霸主地位。當了“霸主”后的李東升，開始不安于現(xiàn)狀，產(chǎn)生了成為家電行業(yè)第一家“跨國”企業(yè)的愿景。 
   “人有多大膽，地有多大產(chǎn)”，李東升為TCL描繪出了1500億元銷售收入的宏偉目標。在TCL集團，幾乎所有的員工對李東升的一句“口號”耳熟能詳，這句振奮人心的口號是：TCL集團在未來三至五年要建立起多媒體電子和移動通訊終端產(chǎn)品的全球競爭力，家電、信息和電工產(chǎn)業(yè)建立國內領先優(yōu)勢，創(chuàng)建具有國際競爭力的世界級企業(yè)，在2010年前銷售收入突破1500億元。 
   銷售收入突破1500億元！李東升的這句口號似乎就成了TCL集團的戰(zhàn)略目標？李東升提出這句口號時，TCL集團的年銷售收入不到200億元，年凈利潤不到5億元，總資產(chǎn)收益率不到3%，只要有起碼常識的人都不會認為1500億元是一個可行的戰(zhàn)略目標，充其量只是一個愿景！但是，李東升卻不是這樣想。 
   為了實現(xiàn)1500億元的夢想，TCL集團匆匆地踏上了其“西行”的國際化征程，目的地是法國。 
   為了籌集西行的“盤纏”，2003年12月李東生在中國大陸資本市場率先制造了“集團整體上市”的新概念，圈走了中國股民20多億元的血汗錢。盤纏落袋后，在沒有咨詢外部專業(yè)機構的情況下，他就帶著TCL公司內部的幾個人，孤膽英雄式的踏上了未知的“西行”旅程。 
   李東升認為，TCL的國際化就是產(chǎn)品生產(chǎn)環(huán)節(jié)的國際化，收購境外工廠是TCL集團國際化的第一步：2004年1月，TCL并購法國湯姆遜彩電業(yè)務，共同成立TCL－湯姆遜電子有限公司（簡稱TTE）；2004年4月，TCL又并購了阿爾卡特移動電話業(yè)務，成立了TCL－阿爾卡特移動電話有限公司（簡稱TAMP）。 
   這兩項國際化收購，幾乎花完了TCL集團從中國股民身上籌集來的所有盤纏！然而，法國的生產(chǎn)工廠給李東升帶來了什么呢？ [page_break] 

   根據(jù)TCL集團對外公開披露的資料，TCL集團2004年合并報表后的凈利潤僅為2.45億元，較2003年度的5.71億元大幅下降。
   2005年TCL集團全年虧損額超過15億元，相當于TCL輝煌時期4—5年的全部經(jīng)營利潤。截止2006年9月30日，TCL集團歐洲彩電業(yè)務虧損30多億元。在不到3年的時間內虧損總額約為40億元，而TCL在歷史上最好的年景是2003年，即國際化前一年，年凈利潤也只有5.71億元。 
   2006年10月底，TCL終于無法支撐虧損，宣布TTE歐洲業(yè)務開始重組，重組的主要內容包括：終止OEM業(yè)務外的所有電視機的銷售和營銷活動，“擇機變現(xiàn)”TCL湯姆遜歐洲的資產(chǎn)及庫存。除此之外，TTE還將關掉在歐洲的八家銷售公司中的六家，并逐步減少向湯姆遜公司所屬昂熱工廠發(fā)出的生產(chǎn)訂單。 
   歐洲工廠裁員的補償標準是世界上最高的，此次重組的預估成本為13億元（即9000萬歐元），加上前面的虧損，TCL集團的這次“西行”付出的代價大約為50多億元！ 
   李東生曾經(jīng)向中國大陸投資者誓言要在18個月扭轉虧損的趨勢，最后成為一句空話！受傷過重的雄鷹，不管它曾經(jīng)如何矯健，也不管它理想如何遠大，現(xiàn)實就是現(xiàn)實，面對“長空”只能是一聲嘆息！ 
   李東生對中國企業(yè)國際化有他的“個人理解”，他把中國制造業(yè)企業(yè)的國際化理解為“制造環(huán)節(jié)”的國際化，他把電視機和手機這些接近飽和的產(chǎn)業(yè)的制造基地建到歐洲去，他無視世界產(chǎn)業(yè)轉移的經(jīng)濟規(guī)律：制造業(yè)的轉移趨勢是從發(fā)達國家轉移到發(fā)展中國家。 
   李東升的西行與唐僧一樣，在陷阱中飽受了無數(shù)的磨難，但并沒有完全銷蝕掉他的雄心壯志，在2006年他發(fā)表了一篇影響很廣的文章《鷹的重生》。人們會猜想，李東升能夠從西歐沸騰的“油鍋”旁獲得重生嗎？即使獲得了重生，這只受傷的雄鷹還能象往日一樣“鷹擊長空”嗎？ 
   對于一家原本優(yōu)秀的企業(yè)，如果是出現(xiàn)了管理上的細節(jié)性錯誤，它是完全可以重生的；然而，如果是戰(zhàn)略性錯誤，可能就回天無力了！選擇從生產(chǎn)環(huán)節(jié)開始國際化，這是TCL集團國際化戰(zhàn)略路徑的嚴重失誤，它所付出的代價可能不僅僅是50多億元的真金白銀！ 
   聯(lián)想集團的揮師“東進” 
   在中國，只要摸過電腦的人，都知道聯(lián)想集團、柳傳志和楊元慶。 
   從無到有，從小到大，一手締造聯(lián)想集團的柳傳志有一句“名言”：“中國要成為世界性的強國，必須有一大批知名的跨國企業(yè)，聯(lián)想一定要成為國際上的金字招牌，成為民族企業(yè)的杰出代表，實現(xiàn)科技報國的理想”。作為柳傳志接班人之一的楊元慶也有一句名言：“我們將以堅定不移的決心，打造一個屬于中國人的國際化品牌，為中國民族企業(yè)爭光”。 
   夾雜著民族情節(jié)和政治熱情，聯(lián)想集團以國際化的名義，開始了其“東進”的征程。 
   2004年12月8日，聯(lián)想集團宣布以17.5億美元（即145億元人民幣）的代價收購了IBM公司的PC機業(yè)務。通過這一國際化動作，實現(xiàn)年銷售收入約120億美元的規(guī)模，成為世界第三大PC機生產(chǎn)廠商。 
   2005年1月，當楊元慶“隨軍”將其辦公室搬到美國紐約的時候，迎接他的是國際化的輝煌成果，還是進入沼澤之地的茫然和憂郁？這一切，只有他本人才知道。
   2005年1月上旬，IBM發(fā)布報告稱，1個月前簽署協(xié)議出售給聯(lián)想集團的PC機業(yè)務，在過去三年多來一直處于虧損狀態(tài)：2004年上半年里，IBM個人電腦部門虧損1.4億美元；2003年虧損2.58億美元；2002年虧損1.71億美元；2001年虧損近4億美元。 
   對于這個年虧損額以“億美元”為單位來計量的國際化工廠，楊元慶能夠讓它“起死回生”嗎？ 
   柳傳志認為，IBM公司的PC機業(yè)務之所以虧損，是因為IBM公司是穿著“西裝”（即指高工資成本的美國工人）賣“油條”（即指微利的PC機業(yè)務）。實際上，當楊元慶把辦公室搬到紐約之后，不僅是IBM原來的生產(chǎn)工人沒有脫下西裝換上中山裝，反而是楊元慶脫下中山裝換上了西裝，在美國組裝電腦的成本能夠比在中國廣東惠州組裝電腦的成本低嗎？ [page_break] 

   TCL在法國已有前車之鑒：要上歐美工人脫去西裝的成本是何等地高昂！管理歐美穿西裝的“工人階級要比管理中國穿中山裝的“工人階級”難多了！對于穿西裝的工人，“請神容易送神難”。 
   聯(lián)想集團收購IBM公司PC機業(yè)務的消息被證實后，“IBM公司”在紐約證券交易所的股價上升了，而“聯(lián)想集團”在香港聯(lián)交所的股價卻下跌了。這是國際資本市場對聯(lián)想集團把生產(chǎn)車間轉移到美國的基本判斷和對聯(lián)想本次生產(chǎn)環(huán)節(jié)國際化的評價。 
   臺灣明基折搟“德意志” 
   如果我們認可TCL集團李東升是“雄鷹”式人物的話，那么臺灣明基李焜耀就屬于“戰(zhàn)機”式的人物，他比李東升更加矯健，更加有力，飛得更高，看得更遠！ 
   很多人習慣性地把中國大陸企業(yè)的失敗不分青紅皂白地歸結為“管理水平低下”！但是，對于臺灣明基這樣的公司，無論如何不能把它歸類為“管理水平低下”。就是這樣一家世界級的華人企業(yè)，在它的國際化戰(zhàn)略路線發(fā)生失誤的情況下，也是深陷泥潭，無法自拔。 
   成立于1984年的明基，在2004年其年銷售收入已經(jīng)達到50億美元。明基的輝煌是最近10年的輝煌，李焜耀為此做出了杰出的貢獻。 
   1991年，從瑞士洛桑管理學院MBA畢業(yè)后，李焜耀開始擔任明基公司的總經(jīng)理。 
   1993年，李焜耀將明基的生產(chǎn)基地建在蘇州。蘇州的工人為李焜耀“生產(chǎn)”出了巨額的利潤。
   1996年，李焜耀堅持要在中國做作手機研發(fā)，受到了時任董事長施振榮的反對，但最終大獲成功。 
   2001年，李焜耀開始從“代工”轉向品牌生產(chǎn)，毅然宣布自創(chuàng)品牌“BenQ”。 
   2002年，李焜耀從施振榮手中接過了明基董事長的位置，明基進入了一個迅速擴張的時期。 
   在中國大陸研發(fā)和生產(chǎn)手機的戰(zhàn)略定位，讓李焜耀在明基公司建立了赫赫戰(zhàn)功！ 
   名義上，明基是臺灣企業(yè)；實際上，明基是真正的蘇州企業(yè)。蘇州，讓李焜耀成就了他在瑞士洛桑管理學院時理想。但是，在蘇州的成功之后，李焜耀的戰(zhàn)略思路發(fā)生了變化，他象李東升一樣選擇歐洲作為其新的生產(chǎn)基地，他象楊元慶一樣選擇了收購國際著名公司生產(chǎn)車間的方式。
   德國西門子，是一個擁有100多年歷史的企業(yè)，凡是使用過電子產(chǎn)品的人幾乎沒有人不知道“西門子”這個品牌。李焜耀的獵取目標鎖定在西門子的手機業(yè)務。 
   2005年9月，明基公司以3.5億歐元（約48億元人民幣）收購德國西門子的手機制造部門，一躍成為全球第四大手機制造商。 
   但是，一年之后的2006年9月28日，由于陷入不斷增加的虧損及股東方的壓力，明基公司不得不宣布，停止向其德國手機子公司BenQMobile注資，并將這家子公司申請破產(chǎn)保護。 
   西門子的手機業(yè)務部門就象一個巨大的“財務黑洞”，無休止地吞噬著明基公司的資本！ 
   按照李焜耀當初的設想，預計明基2005年第四季度虧損1.5億歐元，2006年虧損5億歐元，并在2006年年底實現(xiàn)扭虧，除掉西門子補貼的2.5億歐元，至少還要虧損4億歐元。公司決定安排兩倍的虧損額，即8億歐元（約合人民幣100億元）。而到2006年年底，原來以雙倍預計設定的“虧損準備金”已全部耗盡！每天平均虧損180萬歐元（約合人民幣2400萬元）！ 
   在李焜耀的想象中，以西門子100多年的歷史和巨大的規(guī)模，它的管理系統(tǒng)應該是非常好的。但真實的情況與想象有很大的落差。 
   由于工會組織的反對，西門子內部管理無法推行辦公自動化，仍然沿用八十年代年代的人工手段，工會組織認為辦公自動化可能減少對雇員的需求。由于信息系統(tǒng)的落后，導致西門子會計系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)一般要滯后2個多月，經(jīng)營決策缺乏及時的信息支持。 
   西門子手機業(yè)務對外宣傳的美麗光環(huán)，成為明基踏入德國的一個“陷阱”，它在中國蘇州十年苦心經(jīng)營創(chuàng)造的財富因為錯誤的戰(zhàn)略一夜之間化為烏有。 
   要想從陷阱中拔出來，出了已經(jīng)虧損100億元的成本之外，還會付出許多目前無法計量的代價。 
   “生產(chǎn)環(huán)節(jié)”的國際化是中國制造業(yè)國際化的“陷阱” 
   中國制造業(yè)國際化的方向是正確的，但問題的關鍵是選擇什么樣的國際化戰(zhàn)略路徑。 
   制造業(yè)的價值鏈分為三個基本環(huán)節(jié)：一是技術研發(fā)環(huán)節(jié)，二是生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，三是市場銷售環(huán)節(jié)。 [page_break] 

   我國許多制造業(yè)企業(yè)首先把“生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)”進行國際化，這種做法是中國企業(yè)對歐美發(fā)達國家把生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)“中國化”的簡單模仿，采取了中國企業(yè)生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)的“歐美化”，簡單地認為制造環(huán)節(jié)的歐美化就是中國企業(yè)的國際化，這是錯誤的。歐美企業(yè)的中國化是利用中國在制造環(huán)節(jié)的比較優(yōu)勢。 
   中國制造業(yè)企業(yè)的國際化，應當首先是技術研發(fā)環(huán)節(jié)的國際化，其次是市場銷售環(huán)節(jié)的國際化，最后才是生產(chǎn)環(huán)節(jié)的國際化。需要注意的是，生產(chǎn)環(huán)節(jié)的國際化不是要把中國的生產(chǎn)車間移到歐美去，而是要移到比中國更具成本競爭優(yōu)勢的地方去！