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專注固本業(yè) 研華科技「 23年只做工業(yè)計算機(jī),做到世界第一」

http://bfqmb.cn 2005-06-07 09:12 來源:長沙研成電子科技有限公司

二十年前,電子群雄同時起步,在個人計算機(jī)領(lǐng)域百花齊放的年代,許多公司一飛沖天,精英計算機(jī)在一九九六年就突破百億營收的大關(guān);角落里,研華計算機(jī)創(chuàng)辦人暨董事長劉克振卻選擇了工業(yè)計算機(jī)這個冷門的領(lǐng)域,一百億元的營收,是他成立公司二十三年來,今年才要達(dá)成的目標(biāo)。

但就像龜兔賽跑的寓言故事般,雖然遲了九年,精英從前年四百五十億的營收,又跌回去年的一百多億元時,研華每一年營收都穩(wěn)穩(wěn)的前進(jìn),未有一年負(fù)成長。雖然不是表現(xiàn)強(qiáng)勁的電子鉆石股,但在近九年來,每年也都固定發(fā)給股東三到六元的股利,于是在科技泡沫后,重新獲得投資人的青睞。最早開始留意穩(wěn)定配發(fā)現(xiàn)金股息之一的荷銀投信,其基金經(jīng)理人吳育霖拿著推薦研華的研究報告說:「我們appreciate(欣賞)的是他們的穩(wěn)定?!?/SPAN>

經(jīng)營優(yōu)勢:產(chǎn)業(yè)穩(wěn)定,產(chǎn)品世代交替風(fēng)險小

研華是如何維系這二十三年來的穩(wěn)定?「起心動念最重要,我們只是保持當(dāng)年的出發(fā)點,」劉克振說,「就是一次只做一件事,一次就做到最好?!?/SPAN>

一九八一年,五位從臺灣區(qū)惠普自動測試部門獨立出來的業(yè)務(wù)人員,創(chuàng)立了研華。劉克振說,他們只會自己原本懂的,包括制造企業(yè)用計算機(jī)及利用品牌營銷,因此在第一天,他們就將公司定位在「自有品牌的工業(yè)計算機(jī)制造商」,發(fā)誓只守在這個領(lǐng)域里,但絕對要做到世界前三名。

這個初衷,讓他們專心在一個很狹窄的領(lǐng)域里求領(lǐng)先,心無旁鶩。在早年完全沒有本土廠商競爭時,很快在第二年就做到臺灣地區(qū)最大的工業(yè)計算機(jī)廠商,去年取得世界第一的地位。

臺灣唯一與研華在同樣領(lǐng)域中的威達(dá)計算機(jī)董事長郭博達(dá)說,工業(yè)計算機(jī)是一個很穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè),一個產(chǎn)品開出來,例如做交通號志的控制計算機(jī),不會像消費(fèi)性電子產(chǎn)品有流行與產(chǎn)品世代交替,今天有生意,明天可能就沒有生意。他表示,研華是最早踏入這個領(lǐng)域的廠商,享受到先進(jìn)者的優(yōu)勢,只要拿到了一個項目,平均都有三到五年的生意可做。

但是他立刻提到,和包括個人計算機(jī)在內(nèi)的消費(fèi)性電子產(chǎn)業(yè)比較起來,工業(yè)計算機(jī)的每一張訂單,量都很小,不若蘋果計算機(jī)一張iPod的訂單,能讓群聯(lián)營收成長一倍、股價飆上百元?!改惚仨毾袼囆g(shù)家一樣,enjoy(樂于享受)小小的產(chǎn)量,不能羨慕其它人。」郭博達(dá)點出在這一行里,心理面的難處。

對研華來說,以工業(yè)計算機(jī)龍頭廠商要做到穩(wěn)定成長、穩(wěn)定獲利,簡單;但在個人計算機(jī)大鳴大放的年代,要忽略同業(yè)的快速成長,專心固守本業(yè),不易。

劉克振說,他看到自家附近的豆花攤老板,每天只想著怎樣才能改善口感,怎樣才能讓顧客吃到更好吃的豆花,于是每天的生意都好得不得了,自然不會去看附近的其它路邊攤,都在賣什么。他認(rèn)為,當(dāng)公司里所有人都把心思擺在已經(jīng)鎖定的目標(biāo)客戶身上,只做對這些客戶有貢獻(xiàn)的事情,自然不會在乎其它電子業(yè)廠商的成長有多快速,也自然不易在景氣起起落落中,隨波逐流。

但是當(dāng)時,內(nèi)部的確一直不斷有聲音冒出來。例如巴西一家大客戶看中研華設(shè)計計算機(jī)的能力,要他們針對一款消費(fèi)性上網(wǎng)用裝置報價。業(yè)務(wù)代表知道公司只專注工業(yè)用計算機(jī),從不分心生產(chǎn)直接給消費(fèi)者的產(chǎn)品,本來想要直接拒絕,沒想到對方一次的訂單量就是三百萬美元(約合新臺幣九千六百萬元),比當(dāng)時研華任何一家客戶的量都大。技術(shù)完全不是問題,部門主管對此巨額訂單,難免動心。

劉克振為此召開了一次嚴(yán)肅的會議。他認(rèn)為針對工業(yè)計算機(jī)的系統(tǒng)整合商客戶,研華都還沒有做到最好,能耐還不足以跨足做消費(fèi)電子,這個誘惑不能克服,一旦分心,往后原有客戶便無法深耕。會中,他只問了一句:「這樣的訂單,一次可以,往后我們能持續(xù)下去嗎?」不到一個小時,會議就結(jié)束,往后在專心本業(yè)的經(jīng)營理念上,內(nèi)部幾乎沒有人再提出過異議。

但外部挑戰(zhàn)很快降臨。一九九九年研華上市,馬上遇上2000年這個最大的科技泡沫,很多人注意到研華,創(chuàng)投一個接一個來拜訪劉克振,向他傳播成長的必要性,「靠本業(yè)成長太慢了,」他們說,希望劉克振能對外投資。

泡沫之后,投資一件也沒成功,金額雖然不大,但當(dāng)他跨出去那一步后,劉克振深深感到初衷動搖的嚴(yán)重性,「當(dāng)注意力從內(nèi)部移到外部,行為整個都不一樣了,你對本業(yè)的成長,也會開始有期待,步調(diào)就亂了?!鼓且淮沃螅耆涑c本業(yè)無關(guān)的投資。

穩(wěn)定關(guān)鍵:品牌力量,讓公司度過景氣低潮?

2000年之后的蕭條,大客戶抽單,工業(yè)計算機(jī)OEM(制造設(shè)計代工)廠商都?xì)v經(jīng)一段掙扎;但走零售通路的研華,每一家客戶都不超過其營收的2%,品牌力量讓研華平穩(wěn)的度過,劉克振依然認(rèn)為這是專注的理念使然?!甘裁唇凶鼋?jīng)營品牌?」他說,「最多就是設(shè)計一個名字,不用打廣告,只要不動搖你的經(jīng)營方向,久而久之,顧客就會把工業(yè)計算機(jī)和研華連起來。專注,就是品牌。這個沒有了,就什么都沒有了。」因此在最艱苦的時候,他保守得絕不愿意踏入消費(fèi)性電子一步,「顧客要是發(fā)現(xiàn)你牛肉面攤前面擺了鞋子在賣,他就不知道你到底是賣什么的了?!?/SPAN>

當(dāng)初設(shè)定世界第一的目標(biāo)已經(jīng)達(dá)到,也許是多角化的開端,但劉克振強(qiáng)調(diào),在同一塊領(lǐng)域里,只要持續(xù)改進(jìn)執(zhí)行力,研華未來仍然可以成長二至三倍。
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