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     2004年，《財富》雜志評選時任西門子總裁的馮必樂博士為“歐洲最具影響力的25位商界領(lǐng)袖”第六名，該雜志在評論中表示，馮必樂把西門子從一家狀況不佳的重型工程公司打造成歐洲版的通用電氣。1月27日，47歲的柯菲德(KlausKleinfeld)博士接任馮必樂，成為西門子158年歷史上第11位CEO。他的壓力，不僅僅來自于前任———歐洲版GE的CEO馮必樂，同時，也來自新的市場環(huán)境。
　　5月26日，一個涼風(fēng)習(xí)習(xí)的傍晚，首次訪華的柯菲德在金貿(mào)大廈上的一間小型會議室接受了上海媒體的專訪?？路频碌臍赓|(zhì)，與西門子未來成為一個“動感的、有活力的、魅力十足的”品牌氣質(zhì)不謀而合。
                                         “成本殺手”的成長路徑
　　盡管因為大刀闊斧地在美國分公司進行改革，被認為是具有強進攻性而被封為“成本殺手”，但47歲的柯菲德微笑著坐在會議桌前時，侵略性和進攻性絲毫沒有顯現(xiàn)出來?！拔也挥X得自己的管理方式是美國式的?！彼忉屨f，“我只是更注重業(yè)績?！贝饲?，柯菲德曾受命于危難之時，接手西門子紐約子公司CEO。彼時，西門子(美國)公司虧損達5.53億美元。在強烈的抵觸情緒面前，柯菲德一邊強勢推出包括業(yè)績對話、加強各部門之間的協(xié)作、嚴厲削減成本等改革措施，一邊加強各部門的溝通。一年以后，西門子(美國)公司恢復(fù)盈利?？路频乱苍?002年1月被任命為西門子(美國)CEO。兩年后，只有3個部門還亮著紅燈，1萬名員工離開。2003年，公司盈利達到5.61億美元。
　　事實上，柯菲德對西門子(美國)的重塑，與他在此之前從職業(yè)路徑中取得的經(jīng)驗密不可分。
　　1982年柯菲德在德國哥廷根大學(xué)獲得商業(yè)管理和商業(yè)教育碩士學(xué)位后，他在一家知名咨詢公司從事了3年的顧問工作，為包括瑪氏、卡夫、漢高和西門子在內(nèi)的世界頂級公司擔任顧問。此后，他曾擔任瑞士汽巴—嘉基醫(yī)藥制品分公司的戰(zhàn)略產(chǎn)品經(jīng)理。
　　加入西門子后，他負責了數(shù)個西門子重要產(chǎn)業(yè)部門的項目?？路频聞?chuàng)建了西門子管理咨詢集團，“我們的業(yè)務(wù)主要是針對內(nèi)部的?！彼f。1997年，柯菲德接受了作為公司“top+”項目總監(jiān)的任命。從那時開始，他對業(yè)績的關(guān)注勝于其他的管理風(fēng)格開始顯現(xiàn)出來。
　　實施這項制度以后，西門子將業(yè)績較差的業(yè)務(wù)部門清理出去，對所有的業(yè)務(wù)部門制定了明確的業(yè)績目標，以確保它們能在所處行業(yè)中居于領(lǐng)先的位置。
　　現(xiàn)在，他所創(chuàng)立的這個咨詢部門仍然負責整合內(nèi)部資源以及人力資源為西門子內(nèi)部作咨詢，“目前，我們有160名專家可提供建議。”
　　雖然柯菲德認為自己的管理風(fēng)格不同于馮必樂，但其傳承和發(fā)展的脈絡(luò)卻很清晰。作為德國總理施羅德的網(wǎng)球雙打搭檔、作為德國經(jīng)濟亞太委員會主席，馮必樂對德國商界的影響力是重大而又微妙的。而柯菲德也曾經(jīng)和德國基民盟(CDU)的黨魁安格拉.默爾克(Ange-laMerkel)碰過面，和總理施羅德促膝交談過。
　　“施羅德與馮必樂打網(wǎng)球，也想與我跑馬拉松?！笨釔垴R拉松的柯菲德幽默地說，“不過我得等等，看看大選之后的結(jié)果再說。”
　　                                        繼續(xù)重視中國市場
　　和馮必樂一樣，柯菲德將中國看作是西門子最重要的市場之一?！爸袊鴮ξ鏖T子來說舉足輕重，對我個人也同樣如此?！爆F(xiàn)在，西門子在中國有42家辦事處，其全部的業(yè)務(wù)集團都已經(jīng)進入到中國。
　　“我們會為公共交通提供先進技術(shù)?！币驗樯虾Ｉ舷掳喔叻迤诘慕煌〒矶露t到的柯菲德說。在中國的主要基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和工業(yè)現(xiàn)代化上，西門子一直扮演著重要角色。此前，柯菲德在其中國行的第一站南京，就表示西門子希望分享南京地鐵2號線建設(shè)的商機。事實上，西門子已經(jīng)在總投資近85億元的南京地鐵1號線建設(shè)中分得一杯羹。西門子與南京地鐵運營公司簽署了近1400萬元的合同，采用開放傳輸網(wǎng)絡(luò)解決方案，為1號線提供骨干傳輸基礎(chǔ)設(shè)施。