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如果給2001財年美國500強公司之一、全年銷售額155億美元的艾默生公司一根杠桿，它就能撬起整個“地球”。當然，這里的“地球”，指的其實是艾默生（Emerson）擅長的工業(yè)自動化領(lǐng)域：自1998年艾默生首次推出名為PlantWeb的工廠流程自動化系統(tǒng)以來，全球石油、精煉、化工、制藥等行業(yè)的所有重要客戶，幾乎都接納了艾默生的技術(shù)。

    而這只是這家成立于1890年美國密蘇里州圣路易斯市的老牌跨國企業(yè)龐大而復(fù)雜業(yè)務(wù)的一小部分。經(jīng)過多次的“瘦身”和并購，艾默生已經(jīng)用“資本利器”打造出了現(xiàn)有的五大核心產(chǎn)業(yè)：網(wǎng)絡(luò)能源、家電及工具、過程控制、工業(yè)自動化、環(huán)境調(diào)節(jié)。

    更值得關(guān)注的是，2001年艾默生把撬動全球業(yè)務(wù)的支點，放到了中國。

    在艾默生155億美元的銷售業(yè)績中，有36億美元來自網(wǎng)絡(luò)能源業(yè)務(wù)，占總銷售額的23％，居5大業(yè)務(wù)之首。在全球電信資本開始向中國市場轉(zhuǎn)移的背景下，中國已經(jīng)成為艾默生在亞洲最大的商務(wù)伙伴，2002年的銷售額僅次于美國。
   
    2001年10月，艾默生以7.5億美元，首次在中國以全資收購方式，拿下了華為技術(shù)控股子公司深圳安圣電氣有限公司。

    艾默生愿意付出近6倍的溢價收購安圣電氣，意圖相當明顯：安圣電氣不僅使艾默生立即收獲了中國網(wǎng)絡(luò)能源市場重要的客戶資源；得益于華為在國內(nèi)電信行業(yè)的一貫優(yōu)勢，艾默生還一下子切入了這塊“炙手可熱”的市場。

    從1979年進入中國以來，艾默生迄今已經(jīng)在中國擁有了8家合資公司和20家獨資公司，12000名員工。

    2001年11月被任命為艾默生首席運營官（COO）的孟瑟（Edward Monser），在過去12年里，已經(jīng)60多次前來中國。孟瑟目前在艾默生負責(zé)全球業(yè)務(wù)，包括并購、拓展、投資及戰(zhàn)略性策劃。

    毫無疑問，中國已經(jīng)成了孟瑟和他的同事們的“下一個關(guān)鍵”。

   《21世紀》：艾默生進入中國已經(jīng)二十幾年了，與全球市場相比較，中國市場有何特殊性？

    孟瑟：過去20年艾默生在中國有穩(wěn)定的增長，我們很喜歡這種增長。目前我們在中國大概有10億美元的市場，預(yù)計未來3～5年內(nèi)艾默生在中國的業(yè)務(wù)會增長到30億美元。

    中國地區(qū)有利于制造業(yè)企業(yè)發(fā)展，我們會進一步增加對中國的投資。另外我們已經(jīng)在中國設(shè)立了4個研發(fā)中心，這些研發(fā)中心會成為艾默生在全球研發(fā)的一個重要基地。

   《21世紀》：2001年，艾默生在連續(xù)43年的盈利增長后首次沒有實現(xiàn)增長。

    孟瑟：去年艾默生盈利有所下降，主要原因還是美國經(jīng)濟不景氣，但中國業(yè)務(wù)在一直不斷地增長。

    中國已經(jīng)成為艾默生最重要的市場。艾默生有5大業(yè)務(wù)組合，在中國我們也在極力加強5大業(yè)務(wù)組合的發(fā)展，目前我們在中國主要是為客戶提供一個完整的解決方案。我們首席執(zhí)行官辦公室的領(lǐng)導(dǎo)層意識到，我們在中國必須做最好的供應(yīng)商，才能夠保證在全球的持續(xù)競爭力。為了實現(xiàn)這個目標，就需要更多的投資和人力資源的開發(fā)，還要花更多時間。

   《21世紀》：艾默生電氣總裁伯覺斯曾表示收購安圣電氣，是“在中國整合了艾默生在全球的資源”，怎樣理解這句話？

    孟瑟：在中國市場，整合后的艾默生網(wǎng)絡(luò)能源有限公司由原深圳安圣電氣、原力博特（中國）、原艾默生能源系統(tǒng)（中國）等艾默生在中國的子公司聯(lián)合組成。新公司整合艾默生在全球的研發(fā)、產(chǎn)品、制造和供應(yīng)平臺，建構(gòu)出目前業(yè)界惟一完整的網(wǎng)絡(luò)能源產(chǎn)品線，向客戶提供“網(wǎng)絡(luò)能源端到端一體化整體解決方案”和一站式服務(wù)。艾默生將把設(shè)計、工程方面的工作轉(zhuǎn)至深圳安圣，通過它為全球設(shè)計產(chǎn)品，我們在北美和歐洲還會繼續(xù)設(shè)計新的產(chǎn)品，但艾默生最大的網(wǎng)絡(luò)能源設(shè)計基地將會設(shè)在安圣。

   《21世紀》：艾默生收購安圣花費了7.5億美元，這是安圣現(xiàn)有資產(chǎn)的6倍，為什么要花上這么高的代價進行收購？

    孟瑟：必須強調(diào)的一點是，艾默生是一個全球性的公司，不管它進入哪個國家和哪個地區(qū)的市場，都是全球戰(zhàn)略的一部分。我們認為去年在中國的這個并購案是相當成功的，我們帶來了技術(shù)，也帶來了市場開發(fā)能力，我們希望所收購的這家公司，盡快轉(zhuǎn)變成為服務(wù)于亞洲市場以至全球市場的一個基地。實際上安圣電氣的業(yè)務(wù)狀況已經(jīng)超過了我們的預(yù)期，另外從5年長期規(guī)劃來看，它的增長前景很好。

    令我們吃驚的是，安圣電氣，也就是現(xiàn)在的艾默生網(wǎng)絡(luò)能源有限公司，僅僅用了一年時間就已經(jīng)融入到我們的全球業(yè)務(wù)當中，當時的預(yù)測是要花上3～5年的時間。

   《21世紀》：業(yè)界有一種觀點認為，艾默生看中的是安圣手中的市場份額。

    孟瑟：在收購一家公司的時候，我們會對它進行各種各樣的考察，但首先我們會考慮它的增長潛力，這種增長應(yīng)該是一個穩(wěn)定的、長期的增長；其次我們很看重員工的素質(zhì)，我們很看重每一個人才；再次要考慮的是通過收購能否改變我們在市場上的位置。艾默生雖然在中國有一些銷售渠道，但收購安圣后確實使我們的渠道更多、覆蓋面更廣，可為客戶提供更加全面的服務(wù)。

   《21世紀》：在收購安圣后，艾默生啟用了新的品牌。實際上艾默生在一年前就開始在全球進行品牌整合，能否談?wù)勥@方面的情況？

    孟瑟：上個世紀60年代開始，艾默生就在亞洲開始了“收購沖動”。一般而言，艾默生的收購對象都處于行業(yè)前三名。這些公司基本上沿用收購之前的公司名稱和品牌。2001年，艾默生以品牌整合為中心，對全球60多家子公司進行整合，這些公司被整合到5大業(yè)務(wù)8大品牌之下，各業(yè)務(wù)資源共享，共用銷售平臺。收購安圣之后的更名，主要是表明艾默生已經(jīng)不是一個中國的品牌而是一個全球的品牌，希望在中國的業(yè)務(wù)得到全球認可。

   《21世紀》：收購安圣電氣是艾默生首次在中國市場的全資收購，今后艾默生在中國還會有什么新的收購計劃？

    孟瑟：采取哪一種方式投資中國，在艾默生內(nèi)部其實并沒有特別規(guī)定，一切都會根據(jù)實際情況而定。實際上我們在中國有很多合資企業(yè)，而且運作也不錯，今后我們會根據(jù)需要，采用不同的方式繼續(xù)擴大投資。我們也會繼續(xù)在中國進行并購業(yè)務(wù)，但目前還無法披露更多的進展情況。

艾默生中國概況
   ◎70年代末開始發(fā)展中國業(yè)務(wù)
   ◎中國是艾默生在亞洲的最大商務(wù)伙伴
   ◎2002年銷售額僅次于美國基本建設(shè)
   ◎28家工廠，在13個地點
   ◎8家合資，20家全資